绩效管理诊断课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2020/2/2,#,第五讲 绩效管理诊断,抓住问题的关键：华盛顿杰斐逊广场,第五讲 绩效管理诊断抓住问题的关键：华盛顿杰斐逊广场,1,绩效技术分析,绩效诊断方法,绩效技术分析,2,绩效技术模型,绩效技术模型,3,绩效管理诊断课件,4,绩效技术,/,人类绩效技术,(Human Performance Technology,，,简称,HPT),人类绩效技术是一套方法、程序和策略,被用来解决与人类绩效相关的问题和被用来认识与人类绩效相关的机会。,试图界定个人绩效和影响个人绩效的主要因素,它在实际中是绩际分析,(performance analysis),、,原因分析,(cause analysis),和介入选择,(intervention selection),这三个基本过程的系统结合,.,绩效技术/人类绩效技术(Human Performance,5,绩效影响因素,1,、障碍,工作流程是否阻碍绩效,操作者是否拥有所需要的资源（时间工具人员信息,）,3,、知识,/,技能,是否具备必要的技能和知识,是否知道为什么期望的绩效十分重要,个人能力,工作者的身体、精神和情绪是否可以完成任务,工作者,6,、反馈,工作者是否收到有关他们工作绩效的反馈,收到的这些信息是否：,相关,准确,及时,明确,建设性,易懂,5,、绩效期望,是否已经建立绩效期望,是否已经沟通,2,、后果,未达到绩效期望是否有不好的结果,对于好的绩效期望是否有积极的后果,这些结果是否及时,绩效影响因素1、障碍工作流程是否阻碍绩效3、知识/技能是否,6,绩效的分析方法,绩效的分析方法,7,GBUTtem,8,Multipliers,GBUTtem8Multipliers,绩效,技术的系统设计方法,形成性绩效分析,原因分析,选择/设计,总结性即时反应,即时能力,确证性持续能力,持续效力,投资上的回报,组织分析,期望的,工作绩效,差距分析,环境分析,组织环境,工作环境,工作,工作者,实际的,工作绩效,绩效分析,缺少环境支持,数据/信息/反馈,资源/工具,价值/激励/报酬,缺少的行为,技能/知识,个人能力,动机/期望,原因分析,选择/设计/开发,绩效支持,职位分析/,工作设计,个人发展,人力资源开发,组织交流,组织设计/开发,财政系统,变革管理,过程咨询,员工发展,通信、网络,和联盟的建设,执行/改革,评价,元评价/审定,形成性、,总结性、,确证性的过程,形成性、,总结性、,确证性的成果,学过的课程,绩效技术的系统设计方法形成性绩效分析组织分析期望的差距分析,9,Branson,模型,工作绩效,绩效评估设计,系统总体设计,筛选系统设计,培训系统设计,职位和角色设计,指导管理行为,质量系统,状态,绩效支持系统,资金,政策,组织,Branson模型工作绩效绩效评估设计系统总体设计筛选系统设,10,Campbell,模型,坎贝尔（,Campbell,）是行为绩效论说的主要代表人物，他们认为绩效是员工在完成工作过程中表现的一系列行为特征。,1993,年，坎贝尔提出了行为绩效模型。被认为是工业心理学领域最接触的绩效模型之一。,三个部分：绩效的构成要素、绩效决定因素和绩效决定因素的可预测性指标,他对因特定作业而产生的组织成效的绩效行为与因其它方式而产生的组织成效的绩效行为进行了重要的区分。在坎贝尔模型里，特定作业的因素更多地渗透在组织所规定的角色行为里，其它的因素，更多地渗透在组织公民性、亲社会行为和献身组织精神里。他所指的作业绩效，与为履行职责所从事的作业活动相关联。,Campbell模型坎贝尔（Campbell）是行为绩效论说,11,将绩效划分为八个方面：,工作规定的任务绩效,非工作规定的任务（如组织公民）,行政,管理,个人训练,书面和口头沟通,同事和团队绩效的促进,督促和领导,努力,将绩效划分为八个方面：工作规定的任务绩效非工作规定的任务（如,12,吉尔伯特的行为工程模型,他所提出的绩效工程矩阵表是“一种组织我们观点的方式。有了它，当我们设计一个绩效系统时，就能急事急办,找出现有系统中存在的问题，该表分六个层面：哲学、文化、政策、战略、战术和后勤。当运用于企业组织绩效的分析时，吉尔伯特建议只考虑政策、战略和战术三个层面即可,吉尔伯特的行为工程模型他所提出的绩效工程矩阵表是“一种组织我,13,层次,模式,程度,方法,应是什么？,现在是什么？,如何消除绩效差距？,政策,（组织、部门、工作单位层次）,应如何组织工作？应如何分配工作？跨部门的工作应是怎样一个流程？如何取得最佳经济效益？,目前情况如何？与目标之间的差距如何？哪些差距对经济效益产生最重要的影响？,一般采用什么方法解决绩效问题？各种解决方案的估计代价是多少？哪种绩效改进方案最有价值？,战略,（工作层次）,这项工作最重要的成果是什么？这项工作应如何设计？与工作的主要职责和成果相关的要求是什么？每一项工作成果的衡量标准是什么？,工作现状如何？工作成果的缺陷是什么？工作中重要差距的原因是什么？,能采用什么绩效改进方法缩小或消除绩效差距？（考虑各种干预措施，如提供信息、培训、建立激励机制、激发动机等。）,战术,（工作层次中的任务）,要完成特定的任务，有哪些是应知应会的？做这项工作需要怎样的环境？如何做到将合适的人放到合适的岗位上？,应使用什么媒体？如何为开发设计工作安排时间？实施解决方案的代价是什么？,解决绩效问题（即缩小或消除绩效差距）需要什么材料、工具和资源？,绩效矩阵,层次 模式 程度 方法 应是什么？现在是什么？如何消除,14,信息,工具,促动因素,环境支持,数据,工具,激励,经常提供相关的反馈信息；绩效指标（期望）；对绩效提供明确、相关的指导。,与人体工程相适合的、工作所需的工具和材料。,经济奖励 精神奖励 职业发展机会,个人行为,知识,能力,动机,设计科学的培训 安排岗位,灵活的绩效安排 修复术 体格 适应性 选择,评价工作动机 招聘合适人员,信息 工具 促动因素 环境支持 数据 工具 激励 经常提供相,15,Rummler&Brache,绩效模型,通过研究如何有效管理组织、运营过程、个人，提供一个获得竞争性优势的综合性绩效框架。从组织的全局视角出发，提出了合理、清晰而又简洁的组织架构、运营过程层次及其依存关系。,假设认为组织的失败不在于缺乏期望或努力，而在于缺乏对影响组织、运营过程和个人绩效变量的理解。这些变量称为绩效杠杆,通过绩效的三个层次和三个变量（目标、设计、管理）形成了一个九元矩阵,Rummler&Brache绩效模型通过研究如何有效管理,16,分析和持续改进组织绩效的,“,3,层次,9,变量”,模型,基于流程管理的绩效改进模型,绩效,3,层次,3,个绩效需求,目标,设计,管理,组织层次,组织目标,组织设计,组织管理,流程层次,流程目标,流程设计,流程管理,工作,/,执行人员层次,工作目标,工作设计,工作管理,分析和持续改进组织绩效的“3层次9变量”模型基于流程管理,17,绩效管理诊断课件,18,斯旺森 综合绩效模型,组织,过程（职能）,团队（个人）,绩效计划,愿景,使命,战略,组织目标的设定和传达,与组织和顾客需求相关的关键过程,团队使命、目标、价值和绩效战略的定义,与过程和职能目标一致的个人目标、责任和工作计划,设计,进行组织设计以保证组织的结构支持既定的战略,进行过程设计以更好地实现组织的目标,创建团队以实现过程和职能目标,进行工作设计，以确保工作内容能反应过程的要求；在符合人类工程学的工作环境中合理设计工作,绩效管理（及改进）,努力实现组织的不断发展和变革,对职能目标的管理、季节性检查和适应（在组织目标的支持下）,充分的资源配置,各种职能的相互作用,设定适当的子目标；对过程绩效进行定期管理和检查,充分的资源配置,所管理的过程各步骤之间的界线,积极的团队建设、反馈、协调和调整,提高个人的理解力和技能；提供反馈,充分的资源配置,绩效检查,年度检查，并把检查结果输入战略计划,年度检查,年度检查,绩效奖励,组织的财务绩效,根据组织价值的大小及职能贡献实施职能奖励,根据组织绩效价值的大小实施奖励。对团队，根据职能和贡献；对个人，根据绩效和贡献,斯旺森 综合绩效模型组织过程（职能）团队（个人）,19,绩效棱柱模型,(Performance Prism),克兰菲尔德学院教授,Andy Neely,与,安达信咨询公司,于,2000,年联合开发的三维绩效框架模型,用棱柱的五个方面分别代表组织绩效存在内在因果关系的五个关键要素,:,利益相关者,的满意、利益相关者的贡献、组织战略、业务流程和,组织能力,。该模型创新之处在于既强调了利益相关主体简直的取向，又测量了利益相关主体对组织所做的贡献。,由于模型五个方面具有内在的联系，因此由模型衍生出来的计量指标之间自然也就具有相互依存的关系。将这些看似纷乱复杂的指标置于绩效棱柱模型中，就可以将这些指标关系明确化，并相互依存，相互强化，从而更好的作出决策。,绩效棱柱模型(Performance Prism)克兰菲尔德,20,绩效管理诊断,绩效管理诊断,21,环境、重点、综合、互动，实现卓越考评的四把钥匙,基础绩效考核,转变性绩效考核,卓越的团队绩效,环境,重点,综合,互动,优秀的管理,环境、重点、综合、互动，实现卓越考评的四把钥匙基础绩,22,23,Performance Management,Performance Management is about improving business performance by improving team and individual performance,and ensuring that the companys strategy is executed and implemented.It is,A process that ensures that people execute the strategy of the organization,A process for establishing a shared understanding of what is to be achieved and how,A process for ensuring that decisive and constructive dialogue occurs,A process of managing self and others so that people do achieve,A process for ensuring that people are doing the right things in the most effective ways,to the best of their ability,23Performance ManagementPerfor,绩效管理环境,战略控制,外接系统：目标管理、质量管理体系、客户服务系统、企业文化、社会责任,内部系统：谁评价谁、如何评价、评价什么、评价干什么、评价效果如何,绩效管理要做到明明白白、清清楚楚、干干净净、,绩效管理、工作分析、质量体系、流程管理、人员配置之间的信息达到共享共建,绩效管理环境战略控制,24,绩效管理诊断课件,25,绩效诊断方法,财务绩效,员工满意度,员工离职访谈,敬业度调查,经营流程分析,标杆管理,绩效改进专员,绩效诊断方法财务绩效,26,绩效管理审计,1,、制定员工的职位说明书；,2,、制定员工的关键,绩效指标,；,3,、与员工保持持续不断的绩效沟通，并对员工进行有效的绩效辅导；,4,、建立员工业绩档案；,5,、考核员工的业绩表现；,6,、将绩效考核结果反馈给员工；,7,、将绩效考核结果运用到员工的晋升、培训、薪酬调整等人事决策上；,8,、对员工进行绩效满意度调查；,9,、帮助员工制定绩效改进计划。,绩效管理审计1、制定员工的职位说明书；,27,基于绩效评估的绩效优化,