顾问销售动力管理顾问公司

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,动力管理参谋公司,业务人员培训,姓名：范晓松,武汉大学MBA,企业高级运营师,武汉动力管理参谋公司副总经理高级参谋,武汉黄鹤楼酒筹划工程组组长,EMAIL：,培训师简历,一、销售是什么？,客户买太阳镜需求是什么？,销售的定义,销售不是什么,销售不是一股脑的解说商品的功能,销售不是我的东西最廉价，不买就可惜,销售不是口假设悬河,销售不是只销售产品,除非销售发生，否那么什么也没有发生,广告就是销售,你是走动的广告,二、设定目标，成为专业的销售人员,设定有效的目标,设定有效的目标 有销的方法,6“W”2“H”,“What”是指您要达成什么目标,“When”是指您要什么时候完成目标,“Where”是指达成目标要利用的各个场所地点,“Who”是指促成目标实现的有关人物,“Why”是让您能够更明确地确定为什么您要这样做,“Which”是让您能够在思考上保持更多的弹性，让您,能有不同的选择方案,“How”是指选择、选用什么方法进行，如何去做,“How much”是指要花多少预算、费用、时间,有效目标的特性,具体,可行,需要超越,可以衡量,组织安排,过程中可以检查,三、专业销售人员的基础准备,穿着打扮,职业礼仪,销售区域的状况,了解客户行业状况,了解客户使用状况,了解竞争状况,把握区域潜力,您需要一批潜在客户,找出潜在客户,调查潜在客户的资料,明确您的拜访目的,四、成功与人沟通,为何要沟通,天底下最难的两件事是什么？,头脑里的想法灌输到别人的脑袋,把别人口袋的钱变成自己口袋的钱。,对业务员来说沟通可以,处理令人头疼的客户关系,有效地与客户进行销售面谈,发现客户真正的潜在需求,有效的沟通,什么是沟通？,一个有目的地提供信息、说服和反响的沟通过程,一个双向的过程，它不仅包括说也包括听,传送者,编码,通道,解码,接收,者,销售沟通模型,信息,信息,信息,信息,反馈,四种类型沟通风格,分析型,控制性较弱,敏感性较弱,驾驭型,控制性较强,敏感性较弱,平易型,控制性较弱,敏感性较强,表现型,控制性较强,敏感性较强,+,+,控制性,敏感性,四种类型沟通风格的特征,驾驭型,注重实效，具有非常明确的目标与个人愿望，并且不达目标誓不罢休,。,表现型,显得外向，热情，生气勃勃，魅力四射，喜好在销售过程中扮演主角。,平易型,具有协作精神，支持他人，喜欢与人合作并常常助人为乐。,分析型,擅长推理，一丝不苟，具有完美主义倾向，严于律己，对人挑剔，做事按部就班，严谨且循序渐进，对数据与情报的要求特别高。,控制性与敏感性的个性特征表,控制性较强,控制性较弱,敏感性较强,敏感性较弱,精力旺盛,走路较快,手势较有力,较多地应用眼神,身体前倾,说话较快,声音较响,滔滔不绝,处理问题迅速,决策时坚定果断,善冒风险,喜好与人正面交锋,表达时直截了当,急于行动,爱发脾气,精力不太旺盛,走路较慢,手势不大有力,较少应用眼神,身体后倾,说话缓慢,声音较轻,沉默寡言,处理问题优柔寡断,决策时举棋不定,回避风险,宁愿退避三舍,表达时语气委婉,行动缓慢,不易发火,真情流露,显得友善,表情丰富,手势随便,说话时抑扬顿挫,喜好聊天,善谈奇闻逸事,注重人的因素,喜好与人共事,衣着随便,利用时间缺乏规律,情感深藏不露,拘谨缄默,表情较少,较少手势,说话时平铺直叙,对琐事不感兴趣,注重事实,关心具体工作,喜好独立大队,衣着讲究,时间安排循序渐进,当销售人员遇到顾客,业务,客户,驾驭型,表现型,平易型,分析型,驾驭型,表现型,平易型,分析型,讨论当不同的业务人员遇到不同的客户时的应对与其本卷须知时间15分种。,当销售人员遇到顾客,业务,客户,驾驭型,表现型,平易型,分析型,驾驭型,确定沟通目标,提供心理空间,勿过于情绪化,显示出专业化,导入商业意识,制定严格计划,创意简报展示,让客户做决策,表现型,需要导入情感,放宽时间限制,导入规范程序,沟通是为绩效,提出独特见解,公开赞赏成就,忌讳过于冷漠,认同交友需要,平易型,加强个人关注,适度放慢速度,适度放慢节奏,专注专心关怀,需要坚定坚持,适时软硬兼施,利用数理分析,协助实现目标,分析型,详细书面数据,研拟决策期限,注重事实细节,善用权威力量,需要适度冷静,讲究数据事实,设立最后期限,勿太追求完美,沟通形式分类图,非语言沟通,副语言、表情、目光、体姿、服饰与发型、肢体语言提供的信息,有效倾听的过程,感知,选择,组织,理解,顾客发出的,信息传至销,售人员的耳,膜，产生刺,激，成为自,己的信息。,销售人员接,受自己感兴,趣的信息，,是人们的习,惯，也有可,能回断章取义。,销售人员利,用大脑中枢,神经进行识,别、分类、,扩充、分析,与记忆的过程。,销售人员搜,寻信息，调,动储存的知,识与经验，,判断与推理,并得到理解。,肢体语言,肢体语言3种沟通模式,面部表情,身体角度,动作姿势,传递与说明的态度信息非语言,反对红灯,徘徊黄灯,可行绿灯,积极 中间状态 消极,正面注视，面带微笑，表示出态度友好，注意力集中,正面注视说明注意力集中,松驰的四肢说明缺乏紧张感,面向前方，采取大方的姿态显示出十足的信心,双手叉腰说明进行控制的决心和能力,躲闪的目光意在回避,拉耳动作说明心存疑虑,身体侧转意味着拒绝接受他人所说的话,肩部低垂说明缺乏信心,红灯,：传递反对的信号,面部表情,表现出生气与紧张或者忐忑不安的样子，锁紧双眉，不再与你有目光接触，伴随着低沉与消极的语调。,身体角度,突然起身，整个身体背向你或者缩紧双肩，身体向后倾斜，显示出“拒人以千里之外”或者“心不在焉”的态度。一些顾客利用清嗓子，擦手或用力地一捏耳朵，环顾左右等方式传达明显的抵制情绪。,动作姿势,双臂交叉并紧紧抱在胸前，握手乏力或做出拒绝的手势，双腿交叉并远离你。,黄灯,：传递徘徊的信号,面部表情,迷茫或者困惑，躲避的目光，伴随着疑问或者中性的语调。,身体角度,朝远离你的方向倾斜。,动作姿势,双臂交叉，略显紧张，双手摆动或手上拿着笔等物品不停地摆弄着，握手乏力。,绿灯,：传递可行的信号,面部表情,轻松、微笑，直接且柔和的目光接触，积极与富有情感的语调。,身体角度,身体前倾，双手摊开，握手有力。,动作姿势,双臂放松，一般不再交叉，双腿交叉叠起并朝向你。,常见的顾客反响姿势与含义表,含义,手势,开放/真诚,摊开双手，更靠近，打开大衣钮扣：脱掉大衣，放在椅子边上。,评价,抬着头，手碰到脸颊，身体前倾，手托下巴。,冷淡,无精打采，很少的眼睛接触，嘴唇松弛，视而不见，眼神不集中。,拒绝,两臂两腿交叉，身体后缩，环顾左右，触摸式揉鼻子。,挫折,紧握双手，揉颈背，在空中挥拳。,紧张,眯着眼睛，嘴唇曙动，嘴巴微微张开，来回走动，抖动手指，摆弄东西。,防御,身体僵硬，双臂双腿紧紧交叉，很少或没有眼睛接触，拳头紧握，嘴唇缩拢。,自信,自豪的、挺直的身姿，持续的眼睛接触，手伸直，双手合起抱着头放在头后，下巴抬起，含蓄地微笑。,传送者的障碍,目的不明,表达模糊,选择失误,形式不当,销售沟通中的障碍,接收者的障碍,过度加工,知觉偏差,心理障碍,思想差异,沟通技能,提高信息交流效率的途径,选择适合的沟通风格和方式,提高传送者的表达能力,强化接收者的反响能力,保持交流通道的畅通,销售沟通中的润滑剂,赞赏,幽默,委婉,应酬,圣人,聖,老组宗的艺术,耳朵听,嘴巴问,王者,管理咨询大全,点击,点击,管理咨询专题为你提供一个全面提升时机,欢送访问豆丁网，欢送访问本人的空间,如需打包可以发邮件给我，,战略规划方法,战略规划流程的要点与预期效果,要点,战略规划流程作为财务规划包括经营和预算、资金管理和业绩管理等其他管理流程的起点，必须制度化、严格执行,战略规划必须每年滚动修订，必须以对市场、竞争情况的严谨分析为根底，充分考虑外部因素对集团的威协及时机，并结合集团内部实际情况，制订相应的战略,战略质询会作为集团每年最重要的管理会议之一，由总裁及高层领导对各业务单元的战略进行质询,预期效果,建立必要的制度，培养相应的战略规划能力，确保集团在快速变化的市场中，制订新的开展方向及战略，以求能够“跳跃性非常规开展,帮助总裁及高层领导将精力集中于最重要的领域，通过对战略规划的质询、指导来领导集团开展，而不再是日常工作中的干预、“救火,各业务单元制定部门开展战略,质询/批准/公布战略规划,战略议题分析及解决,集团总部制定/确认集团战略,业务战略及业务方案要点,3.战略,4.组织结构要求,5.财务预测,4.1.管理组织结构设计,4.2.过渡方案,4.3.组织结构重组里程碑,4.4.可能的风险,5.1.市场容量,5.2.市场份额,5.3.分产品销售额预测,5.4.ROIC及费用工程,5.5.关键比率指标与价值评估,2.DT内部竞争力分析,2.1.优势,2.2.劣势,2.3.时机,2.4.威胁,1.市场及竞争环境,1.1.市场需求,1.2.竞争势态,1.3.技术开展趋势,1.4.政策环境,3.战略,3.1.使命和远景(为何),3.2.产品和效劳组合(何种),3.3.价值定位,3.4.成长阶段(何时),3.5.价值实现和能力获取(如何),3.6.实施方案,3.7.时机及风险,市场与竞争环境,技术趋势,政策环境,市场需求,竞争态势,小结,业务战略及业务方案要点,3.战略,4.组织结构要求,5.财务预测,4.1.管理组织结构设计,4.2.过渡方案,4.3.组织结构重组里程碑,4.4.可能的风险,5.1.市场容量,5.2.市场份额,5.3.分产品销售额预测,5.4.ROIC及费用工程,5.5.关键比率指标与价值评估,2.DT内部竞争力分析,2.1.优势,2.2.劣势,2.3.时机,2.4.威胁,1.市场及竞争环境,1.1.市场需求,1.2.竞争势态,1.3.技术开展趋势,1.4.政策环境,3.战略,3.1.使命和远景(为何),3.2.产品和效劳组合(何种),3.3.价值定位,3.4.成长阶段(何时),3.5.价值实现和能力获取(如何),3.6.实施方案,3.7.时机及风险,3.6.具体的实施方案,1.确定组织结构，战略方向及投入,1.1,1.2,1.3,2.建立业务开展,2.1,2.2,2.3,:,:,:,:,:,2003,主要活动,责任人,2001,7,8,9,10,11,12,7,8,9,10,11,12,1,2,3,4,5,6,2002,举例,