lesson7案例-美的的VMI策略

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,美的的VMI策略,美的物流的状况,考察分析美的物流管理的状况主要从以下四个方面系统地展开,分析企业物流管理组织的技能，交流能力，了解管理人员的岗位、职责和表现，分析组织的结构，以了解企业是否有适宜的组织及人力资源开始这方面的工作,分析现时物流管理的商业流程，这方面将可以了解美的是否有促进业务的工作流程,了解现时物流系统的结构与设施，分析其对业务开展的影响,了解支持系统的信息系统，以及系统之间如何互相地集成和支持业务流程,物流组织结构与职能划分,工作流程,物流系统根底设施,信息系统支持,物流组织结构与职能划分,状况,普遍业务热情高，有团队精神,管理人员对各自领域的专业管理标准的理解参差不齐,机构功能不同事业部存在差异，主要围绕业务需要变化以保证灵活性,各事业部销售方案科职责为统一调配本领业部部产品的销售方案，库存调配与运输方案管理为主,所有事业部外部仓库操作管理职责外包给第三方仓库管理，本部厂内仓由美的管理,美的产品运输工作由第三方运输车队外包完成，不承担方案的职责,外包仓库管理人员水平参差不齐，难以处理复杂的仓库管理职能,事业部销售方案科学管理人员具有一定的仓储运输能力，但缺乏复杂的仓储方案管理能力，同时由于兼顾销售方案的协调，难以有充分的精力集中于仓储运输控制,区域仓库管理人员由集团管理人员选派，能相对提高仓库的管理水平，同时工作地点集中于仓库所在地直接监控，加强库存与效劳水平,针对外包运输车队的管理二者差异不大,集团,各事业部,国内营销公司,区域仓库,集团财务部,计划管理科,计划,储运,厂内成品仓管,现场管理,外部仓管,外包运输车队管理,外包仓库管理,物流管理人员数量,空调事业部人,家电一部人,家电二部人,工作流程,空调事业部,家电事业部,供应商,生产基地,事业部本部仓库,分公司仓库,客户,二级客户,其他零售渠道,家电专卖场,大商场,供应商,生产基地,事业部本部仓库,分公司仓库,客户,二级客户,其他零售渠道,家电专卖场,大商场,区域仓库,目前美的集团各使用事业部均通过相当独立的后勤体系来覆盖市场,各局部职责与现状,产品成品的总调剂仓库,事业部产品的中转仓库，以保证满足灵活的市场需求变化，现时库存的中坚,为各事业部及各邻近分公司提供货物中转存放及产品品种调剂的功能，也是季节性销售的储藏,为二级及最终零售客户的需要而设的成品仓库,内部根据分公司区域仓库的要求进行成品库存调节,根据客户的要求进行产品调配，发货,产品暂时没有统一的集中成品仓库，不同事业部依赖不同的方法进行成品库存，有的以工厂库房为基地，有的外租仓库分散，造成提货时间长，司机普遍反响不满意，严重影响客户效劳水平,所有事业局部公司仓库为外租仓库，管理方式为外包方式，具体管理由外部仓库负责，管理水平低，产品平安性不够。同一客户需向不同事业部的仓库提货，很不方便,由集团管理，郑州区域仓库已运行近一年，现已推广至其他三个地区，仓库由大专以上企业内部人员进行全面管理，效果很好,由于资金结算方式，客户倾向于保持最低的本钱库存，需要时才向公司订货，集中于旺季之前,缺乏明确的需求与配送方案系统，依靠经验值决定二者之间的库存调节、运输工作全部外包。无效的产品调拨时有发生，造成物流本钱高，市场反响速度慢,由于行业惯例，常以客户自行提货为主，只有整车形式才由本部送货上门,事业部本部仓库,事业局部公司仓库,区域仓库,客户仓库,本部至分公司区域仓库的配送,分公司区域仓库对各客户的配送,业务单元,职责,状况,主要业务流程现状,事业部仓库大局部利用外包第三方效劳，效劳水平参差不齐,由于第三方效劳的不标准，公司货物的平安性存在隐患,各事业部对仓库管理部门职责划分不一,以高库存水平换取提货时间相对灵活，但没有明确的库存政策，易造成库存水平的无序性,由于库存控制存在问题，年月初，局部事业部库存约为集团销售收入的，有些更为，造成库存资金压力变大。新产品推出速度又快，容易造成老产品的长期积压,事业部现时都将运输管理全都外包，通过竞标形式的降低本钱，比较标准,运输承运商众多，难以一一管理,承运保险制度各事业部各有做法，有的运输公司甚至不买保险以至公司受到损失,根本业务流程的分析集中反映出流程的多样与不标准性,传统的运输公司缺乏应有的IT支持，事业部只能靠传统方式跟踪运输过程，与实际需要相差甚远,仓储过程,配送运输管理,库存管理,流程,状况,物流系统根底设施,仓储设施,空调事业部家电一部家电二部,仓库分布省市 省市 省市,仓库数量,重复程度,状况,仓储网络由各事业部独立决定，网络的设置缺乏全国、全集团的统一考虑，选点过程较少考虑其他省份需要，时常造成某省库房空闲，邻近省份严重缺乏，而且仓库之间调剂余额也难以实现，达不到整体规模效应，本钱无法充分降低和提高效劳水平,鉴于上述原因，集团已开始了全部仓库的统一租赁过程，有效控制了本钱,经销商反响由于仓库地点分散，提货来回奔波，单次提货本钱增加，意见大,各事业部对仓库与运输公司的设备、规模以及技术根底的要求都没有明确的规定，局部利用专业商业储运中心，局部利用一般小仓库,分公司对仓库租赁面积决定作用由于缺乏标准化的管理方法，对原有仓库的利用是否合理、是否足够没有较科学的判断方法，造成本钱上升,各事业部现阶段都利用竞标方式决定中标运输承运商,仓库与分公司所在地大局部不处于一处，在信息系统未能有效支持的情况下，分公司财务及销售人员在旺季要将大量珍贵时间花在仓储、订单出货的辅助管理上，影响销售工作,各分公司仓库由分公司经理代管，个别经理有本位主义，当周边省份需要紧急供货时，有不救急现象,仓库面积分布,60-6000m,2,不等,150-3800m,2,不等,50-2000m,2,不等,各分公司仓库局部重叠，但管理分属不同组织，无互相调配库位权力,运输外包公司数量,信息系统支持,状况,局部事业部正实施Oracle ERP，但只实现到分公司,分公司与分公司仓库所在地大局部别离，仓库大局部没有与企业信息系统集成，分公司与总部难以准确了解库存情况，造成充分满足订单及库存调配的难度，导致缺货情况与局部品种调配失当的情况时有发生,分公司库存管理仍停留于库存清单水平，反响速度大受影响，导致库存控制不及时,在所有事业部仓库实现信息连接十分困难，主要由于,仓库众多,大小不一,局部严重缺乏技术条件如电信效劳,外包仓库管理水平低,现阶段信息系统并不能全面支持物流下游的管理，集中困难在于仓库布局的缺乏方案性及足够的技术根底设施储藏，仓库的外包及相对管理水平的差异也是无法充分利用企业现有信息系统的原因,集团总部,事业部本部,事业部分公司,业务员,事业部外包运输车队,客户,事业部分公司仓库,网络连接,网络连接,与报表,与报表,与报表,与报表,，与报表,美的物流的改进,供给链前端的VMI策略,周边供给商占60%,解决方案：JIT,远程供给商占15%,解决方案：仓库租赁，基于ERP的直接交货平台,局部长线以及进口材料,仍然需要2-6个月库存,是问题，更是时机,采用VMI策略以后的成果,供给商的库存保证三天的需求即可,美的的零部件周转率上升到70-80次每年,美的的零部件库存也由原来平均的5-7天存货水平，大幅降低为3天左右，而且这3天的库存也是由供给商管理并承担相应本钱,资金占用降低、资金利用效率提高、资金风险下降、库存本钱直线下降致使美的的材料本钱大幅下降,思考,贵公司与那些企业是战略伙伴关系？与他们采用了VMI策略了吗？,如果未采用，原因何在？你觉得VMI可行吗？具体阻碍来之何方？,如果采用，效果如何？实际操作上是否存在其他问题需要解决？你有何建议？,