中航发展战略咨询项目建议书课件

第,*,页,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,九略管理顾问,Ninesage Management Consultants,中国航空集团资产管理公司发展战略咨询项目建议书,中国航空集团资产管理公司,发展战略咨询项目建议书,机密文件,2004年04月,北京九略管理顾问公司,Ninesage Management Consultants,中国航空集团资产管理公司发展战略咨询项目建议书机密文件200,目录,A.中航资产管理公司面临的主要战略问题,B.项目目标咨询项目将实现的目标,C.研究思路,D.关于九略公司,1,目录1,A.中航资产管理公司面临的主要战略问题,2,A.中航资产管理公司面临的主要战略问题2,1.公司的远景目标（公司定位）不明确,公司为什么要有一个好的远景目标？,从根本上保障公司资源配置和行动始终指向同一目标，避免资源和能力的浪费；,对公司不断形成挑战，使之不满于现状，从而确保增长的动力；,鼓舞和凝聚人心，吸引人才，使员工觉得前景广阔；,创造大量的创新机会，为员工提供发展的平台；,形成以业绩为主的企业文化-大家为了共同的理想和目标而奋斗；,提升在外界的形象。,什么是一个好的远景目标？,首先要明确公司将参与的业务及地理范围；,说明公司为实现远景目标将重点开发利用的技能（竞争优势的来源）；,基于对今后三、五及十年的市场、行业与公司发展去向和理想的认真考虑和分析；,有崇高的意义；,有比较明确的，又是十分具体挑战性的目标；,简洁、容易对内外沟通，尽可能作到人尽皆知。,中航资产管理公司组建的指导思想与定位,作为集团公司的资产管理型企业,(管理什么？如何管理？),以清理、整合集团划入的存量资产为主,(象是职能部室的一项阶段性工作),发挥资本运营的主导作用，促进集团公司辅业的良性发展，保证国有资产保值增值,(职责而非业务),转换经营体制和运行机制，推进投资企业建立现代企业制度,(角色？阶段性工作，职能管理工作),以清理、整合、盘活存量资产为主，为集团调整资产结构和企业结构服务,(象是职能部室的一项阶段性工作)；,作为集团内产权流动的主要载体，积极探索符合集团实际、有利于集团产权流动的方式和程序,(仍然象是职能管理工作),中航资产管理公司的远景目标是什么？,业务范围-集团辅业资产经营？专业改制重组策划咨询？资产流转平台？,地理范围？行业范围？-集团内、集团外、集团内外？,公司赖以实现目标的核心能力和资源是什么？-独特的内部市场？拥有的资产资源？积累的资产处置能力和外部协作关系？,不具体明确,3,1.公司的远景目标（公司定位）不明确公司为什么要有一个好的,2.公司还没有建立起长、中、短三个时间层面的发展战略规划,一个宏伟的远景目标并有效结合长、中、短三个时间层面的发展战略规划，是企业持续增长的关键；,价值,时间,企业的核心业务，现在能够产生利润，具备一定的增长潜力，这类业务为公司下一步增长提供所需的技能和资源。这一层面业务在管理上面临的挑战是如何稳固竞争地位，释放在核心业务中存在的潜能,。,企业中期内可能产生利润的生机勃勃的业务，这类业务将在未来的三到五年的时间内成长为企业的第二支柱，会成为企业巨大利润的来源，但投资需求巨大。这它所面临的管理挑战将是在新的领域中建立生产能力，促进增长。,处于胚胎时期，是企业有可能在未来实现的业务机会。从长期来看，会有部分成功并能够带来巨大的利,润。这一层面的业务并非只是停留在想法上，而是真正的行动和投资。,层面1,拓展并确保核心业务的运作,层面2,发展新业务,层面3,开创未来的业务机会,短期,中期,长期,短期公司准备发展的核心业务是什么？这些业务能否为公司下一步的增长提供利润和能力支持？如何确保并不断拓展当前的核心业务？,未来三至五年内可能产生利润、成为公司第二支柱的业务是什么？如何发展这些业务？,处于胚胎期的业务是什么？如何发展规划？,中航资产管理公司,层面1,层面2,层面3,4,2.公司还没有建立起长、中、短三个时间层面的发展战略规划一,要达到并保持领先，企业必须对三个发展层面进行均衡管理，铸造投资者的信心,（续）,衡量标准,利润,销售收入,选择方案价值,投资资本回报,净现值,关键成功因素,集中于业绩,营造创业环境,探索/特许的地位,员工,业务维持者,建立业务者,赢家和幻想者,能力,完整的能力基础,通过购买或自己,能力要求可能不十分,发展需要的能力 清楚,激励理念,以财务方面为主,以里程碑为主,以行为/具体工作为主,层面1,层面2,层面3,中航资产管理公司？,由于没有建立起三个层面的发展战略，无法对三个发展层面进行均衡管理,5,要达到并保持领先，企业必须对三个发展层面进行均衡管理，铸造投,持续增长要求公司用不同的方式对,长、中、短三个时间层面的业务、人才和业绩进行系统管理,（续）,中航资产管理公司？,由于没有建立起三个层面的发展战略，无法对三个发展层面的业务、人才和业绩进行系统管理,6,持续增长要求公司用不同的方式对长、中、短三个时间层面的业务、,3.缺乏支撑公司可持续发展的核心业务，因此无法为层面2和层面3的原动力提供资金支持,中航资产管理公司本部的业务情况,目前最大量的工作是清理处置集团公司划归的辅业资产；整合存量资产并规范存续企业的权股、产权管理。,阶段性工作，处置整合完成后呢？,不能直接产生利润，资产公司的盈利模式是什么？,划归的企业(资产)业务情况,涉及面较广，竞争力不强，尚未形成公司的核心业务,2002年28家企业中，盈利17家，亏损11家，总利润仅为35万余元,现有这些业务能否经过整合，形成资产公司的核心业务？,这些企业与资产管理公司的关系是否是母子公司关系？资产管理公司是否拥有法人财产权？作为股东是否能够行使收益分配权等？,资产处置变现奖金能否用于资产管理公司发展层面2、层面3的业务？,业务,问题,7,3.缺乏支撑公司可持续发展的核心业务，因此无法为层面2和层,4.还没有建立起独特的能力平台，不能为公司的可持续发展提供动力,一个企业要成功启动增长，必须具备三个基本条件：,取得增长的资格（优良的营运业绩）,形成增长的决心（上下尤其是高层统一认识，提出更高的目标，去除组织中的障碍）；,建立能力平台，获得增长的动力,如何衡量资产管理公司目前的营运业绩？,目前资产管理公司增长的决心不容怀疑，但目标是否明确？企业文化、组织职能、激励机制是否支持增长？,三个基本条件中，中航资产管理公司最缺的是独特的能力平台。,8,4.还没有建立起独特的能力平台，不能为公司的可持续发展提供,购并与合并,融资能力,规章管理,资产运用效率,品牌,网络,基础设施,信息,知识产权,执照,政府关系,互补关系,营运能力,实现增长的能力,能力平台,特殊资产,特殊关系,风险管理能力,（续）,中航资产管理公司？,拥有的资产是否能成为一种能力？,一年多的资产处置经验所积累的能力？,购并与合并的能力、融资能力？,品牌？,9,购并与合并融资能力规章管理资产运用效率品牌 网络 基础设施,B.咨询项目将实现的目标,10,B.咨询项目将实现的目标10,目标一：,明确中航资产管理公司的定位,资产管理公司将成为什么样的企业（远景目标）,公司的业务是什么,公司的产品种类和市场范围,目标二：,建立中航资产管理公司长、中、短三个时间层面的发展战略规划,业务组合,竞争策略,核心能力,11,目标一：明确中航资产管理公司的定位目标二：建立中航资产管理公,目标三：,建立公司业务单元战略与业务计划,何处竞争,如何竞争,何时竞争,目标四：,建立实现公司战略目标的组织与资源保障计划,设计组织结构,设计母子公司管理体系,人力资源规划,其它关键策略,12,目标三：建立公司业务单元战略与业务计划目标四：建立实现公司战,C.研究思路我们的初步想法和观点,13,C.研究思路我们的初步想法和观点13,首先，对中航资产管理公司所处的内外环境进行分析，揭示公司面临的机会与威胁，弄清公司的优势与劣势所在：,分析公司所处的外部环境（宏观环境、行业环境、市场环境、政策法律环境、技术环境），揭示公司面临的机会与威胁，建立外部因素评价(EFE)矩阵；,梳理公司当前的业务组合，分析公司拥有的资源（资产）和战略能力，揭示公司的优势与劣势所在，建立内部因素评价(IFE)矩阵；,SO战略,（发挥优势，利用机会）,WO战略,（利用机会，克服弱点）,ST战略,（利用优势，回避威胁）,WT战略,（减小弱点，回避威胁）,机会O,威胁T,优势S,劣势W,14,首先，对中航资产管理公司所处的内外环境进行分析，揭示公司面临,在此基础之上，确立公司的远景目标（解决公司定位问题）,集团内资产,民航运输业,不限行业,资产流转平台,专业咨询服务,资产经营管理,基本定位选择矩阵,集团内辅业资产经营管理,集团内资产处置、改制、重组咨询服务,集团内资产流转平台,民航运输业资产经营管理,民航运输业资产处置、改制、重组咨询服务,民航运输业资产流转平台,资产经营管理,资产处置、改制、重组咨询服务,资产流转平台,中航资产管理公司,资产经营管理可能是自营（将资产投入生产或服务环节）或股权（产权）交易，从流通环节获得利润；,最终定位可能是这九种基本定位中的一种或几种的组合；,对每种基本定位，分析公司的优势与劣势，最终做出最有利的选择，从而确立公司的远景目标。,15,在此基础之上，确立公司的远景目标（解决公司定位问题）集团内资,其次，结合公司的远景目标，建立长、中、短三个时间层面上的发展战略规划,核心业务,无动力地面设备制造维修？,货运代理？,印刷业务？,机上服务用品？,?,核心能力（资源）,现有的良性资产？,已经积累起的资产处置、重组、整合的能力和经验？,已经建立的外部协作关系、渠道？,目标,财务目标,市场目标,客户目标,关键能力目标,关键策略,短期,中期,长期,16,其次，结合公司的远景目标，建立长、中、短三个时间层面上的发展,在此发展战略规划指导下，对公司现有的资产（资源有形或无形的）和能力进行整合重组，短期内形成公司的核心业务，通过有效的运营管理，取得优良的营业绩，争取增长的资格。,无动力地面设备制造维修？,货运代理？,印刷业务？,机上服务用品？,市场：民航业内？,短期,中期,长期,（续）,原有业务升级，进军其它行业？,投资开创新业务，进入新的领域;,原有业务升级,预见未来的业务，投资决策，投资规划,短期内整合成四个业务单元,中期规划,长期规划,17,在此发展战略规划指导下，对公司现有的资产（资源有形或无形的,第三，,根据三个层面上的发展战略规划确立的业务组合，建立公司每个业务单元的发展战略和业务计划：,制定业务单元战略所需考虑的三个关键议题,何处竞争,如何竞争,何时竞争,需要回答的三个,维度的问题,18,第三，根据三个层面上的发展战略规划确立的业务组合，建立公司每,（续）,第一维度：何处竞争,客户,产品,垂直一体,化程度,渠道,地域,市场,?,何处竞争,19,（续）第一维度：何处竞争客户产品垂直一体渠道地域?何处竞争1,第二维度：如何竞争,如何竞争,客户,竞争者,行业价,值链,内外部的,参与者,?,价值定位,易于接受变革,上下游竞争的程度,一体化程度,竞争对手的地位,自己的竞争优势,（续）,20,第二维度：如何竞争如何竞争客户竞争者行业价内外部的?价值,（续）,第三维度：何时竞争,何时竞争,行业内成功因,素的重大变化,行业的非均衡,不存在结构,性的优势,市场进入/退出时间,执行投资和运营项目,决定是否改变竞争的,基础或革新的基础,以不断的变化来追求,一系列暂时性的优势,重要性因素,何时竞争,21,（续）第三维度：何时竞争何时竞争行业内成功因行业的非均衡不存,（续）,业务单元发展战略及五年战略目标,总收入达,？亿元,年递增率,=？%,？亿人民币,业务处于国,内第？位,国内第几,国际第几,7000名员工,？,业务的主要市场；地区,A、B（各市场占总业,务额的X%）,市场分布：地区AE,地区A：占业务额X%,地区B：占业务额Y%地区D：XX%,地区C：占业务额Z%地区E：YY%,业务范围：机上服