企业文化案例分析-蒙牛

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,主要内容,1,扑朔迷离,掩藏在水面下的,2/3,2,企业文化的八大误区,3,企业执行力文化,www,378700000,扑朔迷离,掩藏在水面下的,2/3,冰山模型,www,378700000,组织,资金、技术,手段、方法,价值观念,品格作风,人际关系,文化传统,素养,有形治理,无形治理,扑朔迷离,掩藏在水面下的,2/3,假设说传统治理更多的着眼于占1/3比重的有形治理的话，企业文化则着眼于占2/3比重的无形治理。,大局部的企业宠爱说我们的产品、我们的设备、我们的资金。其实，这统统只是冰山上面的局部，不管企业的产品是什么，不管设备是怎么样的，不管资金有多少，这些冰山上面的局部做得再好，假设冰山底下的局部文化没有被足够重视，我们就会患病与Titanic同样的命运。,企业文化的主体构成不像产品、设备那样以直接的实物形态呈现在人们面前，独立于人体之外，看得见，摸得着，简洁转变。相反它以一种无形的力气隐藏在员工的思想和行动之中，又作为一种气氛掩盖着整个企业，它虽不以实物形态存在，却不易转变，企业无时无刻不感受到它的存在。,www,378700000,企业文化的八大误区,企业文化的八大误区,这么小的企业搞什么文化建设,企业文化虚无缥缈，华而不实,企业的成败取决于战略而不是文化,照搬来的企业文化,换了一把手就换了文化,企业文化建设要从员工开头,www,378700000,企业文化不能制度化,重视形式文化,无视执行力文化,NO.1,这么小的企业搞什么文化建设,中国企业家调查系统在2023年对2881位企业经营者的问卷调查结果说明，有60.1%的人同意“企业文化是企业进展到肯定阶段才有的”这一说法。也正是由于这一类错误生疏导致了国内很多企业文化建设“无为”与“迟滞”。,企业文化确实有一个形成、进展到逐步走向成熟的过程，而且企业文化建设也不行能超越企业自身的进展阶段。固然，它也可以自动自发形成，但这并不意味着企业文化建设就可以不加引导、无为而治。,正如刚落地的娃娃一样，企业文化自己也会自然地成长，会自发的学习和探究一些东西，但做为家长，是否就此任由孩子自动自发地成长，待长到肯定阶段后再加以系统的引导和教育呢？,明显不应当如此，由于到那时，孩子可能已经形成一些错误的品德和习惯，再要订正将特别困难。同样，企业文化建设也要从企业的“娃娃期”就开头抓起，甚至从“胎儿期”开头。在筹建一家企业时，就应当考虑企业文化建设。从创业初期就有意识的抓企业文化建设和放任自流相比，你最终会看到两个特别不同的企业。,www,378700000,案例：蒙牛奇迹,蒙牛奇迹,蒙牛创造了什么样的奇迹？,六年中，蒙牛销售收入从,1999,年的,0.37,亿元飙升至,2003,年的,40.7,亿元，年平均发展速度高达,323%,！在中国乳制品企业中的排名由第,1116,位上升为第,2,位，创造了在诞生之初,1000,余天里平均一天超越一个乳制品企业的营销奇迹！三年时间，打造“中国驰名商标”；三年时间，完成销售额,19.5,倍的增长；,2002,年，在,当代经理人,杂志举办的,1999,年,2001,年中国成长百强企业评比中，蒙牛荣登“成长冠军”宝座。,这就是蒙牛乳业创造的奇迹。,CCTV“,中国经济年度人物”对牛根生的颁奖词写到：他是一头“牛”，却跑出了“火箭的速度”。,www,378700000,案例：蒙牛奇迹,蒙牛是如何做的呢？,蒙牛从诞生第一天起，就把自己定位成“百年蒙牛”，就在查找成长秘诀、长寿基因。经过对世界上多个成功企业的成长历程进展分析，蒙牛最终觉察，文化是一个企业快速成长并长盛不衰的秘诀。,蒙牛创立之初，没有厂房、没有资金、没有产品。牛根生认为，企业所需资源无处不在，它可以在企业体内，也可以在企业体外，关键是企业领导用什么样的方式将这些资源快速有效的聚合，成为企业进展的核心要素，推动企业成长。,“科学技术是第一生产力。”借用这一思想，蒙牛集团提出了“文化是企业的其次生产力”的说法，由于：科技影响着资源的使用效率，文化则打算着资源的使用方向。,走进蒙牛的厂区，你可以感受到独特的企业文化。在销售部的墙上贴着这样的标语：“从最不满足的客户身上学到的东西最多”；走进生产车间，标语则是“产品质量的好坏，就是人格品德的好坏”；人力资源部的则是“有德有才，破格重用；有德无才，培育使用；有才无德，限制使用；无德无才，坚决不用”挂在不同场合的百余幅标语无不表达着蒙牛的治理才智。也正是企业文化的进展促进了蒙牛乳业的快速进展，使蒙牛乳业成为中国液态奶的销售冠军，制造了企业进展的奇迹。,www,378700000,小胜凭智,大胜靠德,NO.2,企业文化虚无缥缈，华而不实,许多企业管理人员都说，“为什么感觉企业文化这么虚呢？”大家都在提企业文化，把企业文化奉若神明，期待着通过塑造优秀的企业文化而提升企业管理水平，但是往往花了钱却看不到效果，于是认为企业文化“华而不实”，把企业文化打入冷宫，形成了企业文化建设“说起来重要，做起来次要，忙起来不要”的尴尬局面。,其实企业文化更类似于化学反应中的“催化剂”。“催化剂”不能让无法发生化学反应的两种试剂发生反应，但却可以加快参与反应的试剂的反应速度，提高原料利用效率。企业文化也是这样，很多问题必须由制度规范、战略规划、流程再造来解决，是硬性的，企业文化解决不了，但是通过注入优秀的企业文化，可以打造共同愿景，激活组织氛围，鼓舞员工士气，指明前进方向，让平庸的企业变的优秀，让优秀的企业变得卓越。,www,378700000,海尔模式：理念、制度、故事三者结合的典范,第一步：提出质量理念：有缺陷的产品就是废品,其次步：推出砸冰箱大事,第三步：构造“零缺陷”治理机制,理念的提出是简洁的，但是，让员工承受、认同，最终变成自己的理念，却有一个过程。一开头，很多员工并不能真正理解，更难自觉承受。所以，产品质量不稳定，客户投诉不断。1986年，有一次投产的1000台电冰箱，就检查出76台不合格。面对这些不合格品，很多人提出，廉价一点，卖给员工张瑞敏猛烈意识到，企业提出的质量理念，大局部员工还远远没有树立起来，而理念问题解决不了，只靠事后检验是不行能提高质量的。于是，张瑞敏坚决迈出了,在海尔的每一条流水线的终端，都有一个“特殊工人”。流水线上下来的产品，一般都有一些纸条，在海尔被称为“缺陷条”。这是在产品经过各个工序时，工人检查出来的上工序留下的缺陷。这位特殊工人的任务，就是负责把这些缺陷修理好。他把修理每一个缺陷所用的时间记录下来，作为向“缺陷”的负责人索赔的依据。他的工资就是索赔所得。同时，当产品合格率超过规定标准时，他还有一份奖金，合格率越高，奖金越高。这就是著名的“零缺陷”机制。这个特殊工人的存在，使零缺陷有了机制与制度上的保证。,很多人都特别生疏“砸冰箱”大事，但是对“砸冰箱”之后的事，却知之甚少。当员工们眼含热泪看着张瑞敏总裁亲自带头把有缺陷的76台电冰箱砸碎之后，内心受到的震惊可想而知，人们对“有缺陷的产品就是废品”有了刻骨铭心的理解与记忆，对“品牌”与“饭碗”之间的关系有了更切身的感受。在接下来的一个多月里，张瑞敏发动了一个又一个会议，争论的主题却特别集中：“我这个岗位有质量隐患吗？我的工作会对质量造成什么影响？我的工作会影响谁？谁的工作影响我？从我做起，从现在做起，应当如何提高质量？”在争论中，“产品质量零缺陷”的理念得到了广泛认同，于是人们开头了理性思考：怎样才能使“零缺陷”得到机制保证？于是他们又走出了关键的,www,378700000,海尔模式：理念、制度、故事三者结合的典范,海尔不是靠一两个管理秘诀搞管理，而是“提出理念与价值观；推出代表理念与价值观的典型人物与事件；在理念与价值观指导下，制定保证这种人物与事件不断涌现的制度与机制”。,正是最后形成的制度与机制，保证了员工对“理念与价值观”的广泛接受并认同。这一运行模式被称为“海尔管理三步曲”。这一规律，在海尔管理的每一个方面几乎都有体现，对海尔的成功起到了至关重要的作用。,其实，要把企业文化做实很简单。那就是把公司的理念转化为相应的制度和流程，并且坚决的执行下去。海尔正是通过“提出理念,推出典型案例,形成制度”的“三步曲”，使海尔的文化得到了实化。,www,378700000,NO.3,照搬来的企业文化,“学我者生，似我者死”，这是国画大师齐白石的名言。同样地，在企业文化建设中，也不能一味盲目地照搬他人，不去学其中的精华，而只是去学一些外表的东西，不但未学到真技艺，反而还失去了自己的共性和特色。,比方，很多企业都去海尔参观学习，学后归来大发感慨，人家多好多好，把海尔的口号和理念都拷贝过来，也学习海尔搞文化建设，但是没听说哪家企业学成功了，这是为什么呢？,“冰冻三尺非一日之寒”，我们往往,只看到成功者的辉煌，却没看到成功者背后的系统和规章。像“日事日毕，日清日高”、“没有淡季的市场，只有淡季的思想”、“赛马不相马”等，这些精粹的治理理念本身是不会发挥成效的，而是借助海尔周密的治理体系和流程，才发挥了巨大作用。,因此，在企业文化建设中，学习他人就要学习其精华，要看到其背后的原理，而不是只看到表象。同时还要结合企业自身的特点进展制造，才能使他人之精华为己所用。,www,378700000,NO.4,换了一把手就换了文化,由于体制的缘由，很多企业老总由上级任命，任期又相对短暂，且每一任老总都要表现出一些自己的独特的治理风格和治理模式，都要建立自己的企业文化。这种企业文化理念的频繁更换只能造成企业文化建设昙花一现的现象，令员工们无所适从，莫衷一是。,他们所经受的企业文化其实都是虎头蛇尾的企业文化，是朝令夕改的企业文化，缺乏连续性。久而久之，员工们对企业文化建设就会失去兴趣和信念，甚至消失“一鼓作气、再而衰、三而竭”的现象，对以后的企业文化建设带来特别不利的影响。有句英语谚语说：滚石不生苔。企业文化理念的频繁变更会使企业对外难以树立起稳定、全都的企业形象。,在现实中我们常常看到这样的现象，企业文化建设缺乏相对稳定的支持环境。比方，一个老总上台说要建设“和谐文化”，等到他的继任者当政，又会提出强调“创新”的文化，这种现象在国企中尤为严峻。,www,378700000,百年老字号“同仁堂”,长寿同仁堂,同仁堂是我国中药行业著名的老字号，创立于清康熙八年，至今已经有341年的历史，“同仁堂”商标也伴随着它走过了多年的风雨历程。数百年来，历代同仁堂人始终遵守“炮制虽繁必不敢省人工，品尝虽贵必不敢减物力”的传统古训，树立“修合无人见，故意有天知”的自律意识，制药过程严格依照配方，选用地道药材，从不偷工减料，以次充好，确保了同仁堂金字招牌长盛不衰。其产品以“配方独特，选料上乘，加工精湛，疗效显著”而享誉海内外。,改革开放以后，同仁堂在继承传统文化精华的根底上，不断融入新的文化内涵，确立了与时代进展相适应的经营观、义利观、质量观、人和鼓励观、进展观和人本观，始终坚持“同修仁德，济世养生”的企业宗旨。优秀的企业文化培育指导着同仁堂人不断创新进取，使得同仁堂在市场竞争中不断进展壮大。,www,378700000,百年老字号“同仁堂”,长,寿,秘,诀,由于这些著名商标有很多好的共同的基因，特别重视文化的积存，因此，它们的无形资产价值一般超过有形资产价值。国外一位专家对世界上27个长寿企业进展了个案争论和具体分析后觉察，长寿公司与其所在的国家和行业、物质资产、产品等都没有很大关系，起主要作用的是他们具备的优秀文化基因。,长寿的企业有不同的阅历，但在文化基因上肯定能找到共同点。美国金融杂志和英国国际商标组织每年分别评比出的世界50个著名商标，往往比较稳定，为什么？,www,378700000,名人名言,我根本没管战略，战略的制定都是由最高层团队做的，我只管企业的文化，包括他们定战略的方法。如果我真的要坐在那儿制定战略，那么大家就真的赶紧把联想的股票卖了算了。,联想董事局主席 柳传志,艰苦奋斗是华为文化的魂，是华为文化的主旋律，