项目成本管理2812382655

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,项目的成本管理,1,成本管理的理论,内容上涵盖更广泛：,涉及到决策中的资源计划编制；,涉及到成本估算和成本预算；,涉及市场营销活动和售后服务；,方法工具进展迅速：,引进投资的资金时间效益概念，,引进成本动态控制的挣值概念，,引进最优化计算机软件模型,2,成本管理的理论,全方位成本管理的理论方法,横向伸延，,把成本管理的范围扩大到资源最优化配置，价值分析，风险分析等领域，以系统观点，注重各领域之间的效益关系；,生命周期成本管理的理论方法,纵向伸延，,把成本管理链条向前扩大到决策投标阶段，向后伸延到项目使用维护阶段，使项目成本在整个项目生命达到最小化；,3,资源计划,资源计划编制过程,资源计划编制依据,资源计划编制方法,资源计划编制结果,4,资源计划编制过程,输入/依据：工作分解，历史信息，范围说明，资源描述，管理政策，定额规范,工具/技术：专家判断法，统一定额法，资料统计法,输出/结果：项目资源计划，相关支持文件,5,编制资源计划依据,工作分解：,提出资源的总需求,范围说明：,资源的种类和数量,资源描述：,资源的性质和功能,历史资料：,经验数据参考资料,管理政策：,工作和休假的制度,定额参数：,国家和行业的标准,6,资源计划编制方法,专家判断法,优点：,适应性强，适合新项目新形势；,缺点：,人为色彩重，水平不一；,资料统计法,优点：,数据比较精确，省时,缺点：,不适合没有历史资料的新项目；,统一定额法,优点：,简单易行，省时省力,缺点：,不适应技术进步和形式变化；,7,资源计划的结果,编制资源计划说明书,-资源计划矩阵,-项目资源数据,-资源需求曲线,8,项目成本构成,项目定义.决策成本,项目设计成本,项目获得成本,项目实施成本,项目成本是项目形成全过程所耗用的各种费用总和,9,10,项目成本估算,输出/依据：资,源数量，资源价格，项目工期，质量要求，范围定义,工具/技术：类比估算法，参数估算法，工料清单法，专家判断法，电脑软件法,输入/结果：成本估算文件，相关支持文件，成本管理计划,11,新概念的引入,引入资金成本概念,资金折现率，动态回收期，内部收益率，财务净现值,引入风险测防概念,储备金制度，资金折现率，盈亏平衡点,引入优化组合概念,优化订货批量，优化库存储备，优化配料比例，优化劳动组合,12,成本估算方法,类比估算法,对照已经完成的类似项目的实际成本，估算出新项目的总成本。这又被称之为自上而下法。,优点：方法简易，省时省力，计划成本低；,缺点：信息量模糊，估算准确度低；,参数估算法,用权威性或专业性的参数建立数学模型，分别计算项目资源的成本。往往是国家规定的成本估算法。,优点：信息采集量小，省时节约费用，易于使用；,缺点：不校验则准确性无法保证，无法适应变化；,工料清单法,根据资源计划的物料清单，逐一对各项物料和人工成本进行估算，自下而上滚动加总，最后得出项目总成本。,优点：成本估算比较准确，符合实际；,缺点：信息采集量大，耗时费工成本高，虚报动机；,软件工具法,利用上述三种方法，建立计算机数学模型，输入基本数据，求出项目的成本。,13,成本预算,成本预算的程序,按时间分配预算,按部门分配预算,不变与可变成本,项目的基准成本,14,项目成本予算编制依据,以项目成本估算为基础,WBS,活动清单为依据,项目进度计划,15,项目成本予算的方法,项目总成本分摊到项目WBS的各工作包上,每个工作包的成本二次分配到各项活动上,按工期确定成本投入时间,16,项目预算,项目预算模式：,自上而下的预算,过程：,上层和中层管理人员根据经验估计项目成本，分配给子项目，传达给下一层管理人员，下一层进一步分解子项目为任务，分配预算，再向下传达，直到最底的基层。,自下而上的预算,过程：根据WBS体系，层层上报，最上层加总。意见上的差异通过上层和下层管理人员之间的协商解决。如果必要，项目经理可以参与到讨论中来以保证估算的精度,17,项目预算,自上而下预算：,缺点：,分配给低层的预算不足以圆满完成任务时，下层难以改变上层的观念，只能沉默地等待上层人员自行发现其中的问题而进行纠正，有时会使得项目运作出现困难，甚至于失败。项目预算的决定是一种零和博弈，一个人的获得意味着另一种人的损失，其中存在着权力的争夺和相互之间的激烈竞争。,优点：,总体预算往往比较准确，上中层管理人员的丰富经验往往使得他们能够比较准确地把握项目整体的资源需要，从而使得项目的预算能够控制在有效率的水平上。,在任务预算分配中达到平衡。避免有些任务被过分重视而获得过多预算，同时由于涉及到任务的比较，所以也不会出现重要的任务被忽视的情况。,18,项目预算,自下而上预算：,缺点：,要保证所涉及的所有任务均要被考虑到，这一点比进行自上而下的预算分配时更为困难。,虚报、谎报现象，存在道德风险。,任务之间的竞争。自下而上预算也具有一定的预算博弈形势。例如，估算人员认为上层人员会以一定比例削减预算时，他们会过分估计自己的资源需要。这样形成的总体预算结果自然会高估，这又会使得高层人士认为需要加以削减，证实估算人员的怀疑，从而使得所有参与者陷入一个怪圈。,优点：,与上层管理人员相比，直接参与项目建设的人员更为清楚所涉及活动所需要的资源量。而且由于预算出自于日后要参与项目实际工作的人员之手，也可以避免引起争执和不满。,19,项目成本予算结果,项目各项活动的成本予算,成本基准计划,20,成本基准与偏差,基准成本，计划成本，实际成本,实际偏差 实际成本 计划成本,计划偏差 计划成本 基准成本,目标偏差 实际成本 基准成本,21,成本的不确定性,意外事件的发生,外部环境的变化,项目活动实施的不确定性,占用资源数量的不确定性,占用资源价格的不确定性,22,项目成本控制,输入：,成本绩效报告，项目变动申请，成本管理计划,工具：,变动控制体系，绩效度量方法，附加计划法，计算机软件,输出：,成本估算更新，预算更新文件，活动改进文件，经验教训总结,23,成夲控制的关键,及时分析项目成本的实际绩效,及早发现项目成本偏差和问题,及时采取纠偏措施,24,项目成本控制的方法,成本累计曲线,香蕉曲线,挣值分析,25,26,成本的挣值分析,挣值法是进行项目成本管理的一种技术性方法，它主要用来衡量目标实施与目标期望之间的差异，所以又称为“偏差分析法”,挣值法通过测量和计算已完成工作的预算成本与已完成工作的实际成本以及在本期间计划工作的预算成本，得到有关计划实施的进度和费用偏差而达到判断项目成本执行情况的目的,27,28,三个关键变量,项目计划完成工作的预算成本,BCWS=计划工作量*预算定额,项目已完成工作的实际成本ACWP 即项目在计划时间内实际完工投入的成本累计总额,项目已完工作的预算成本BCWP（挣值）=已完工作量*该工作量的预算定额,29,明确两种偏差的计算,项目成本偏差CV=BCWP-ACWP表明已完成作业量预算成本与实际完成成本的绝对差异,CV0,完成同样工作花费的实际成本小于预算成本,CV0项目实施超过计划进度,SV1,表明已完成工作量超过计划完成工作量,SCI1表明实际成本多于计划成本,CPI 0,SV0,成本在予萛内,进度超前,CV0,SV0,SV0,成本超支,进度落后,项目进度失控.,36,例题,假如现有个小型信息系统项目:个人理财信息系统需开发,合同总价10万元,拟12周完成.首先将该项目每周予算累计填入表内,然后将每周发生的实际成本记录下来,假设项目进行到第8周,将前8周的实际成本累计填入表中,最后将每个活动在每周的完成情况用百分比表示,据此计算出每周挣值,如表.,计算CV,SV,CPI,SPI,予测项目未来完工成本.,37,38,39,案例分析:加强成本管理,实行成本否决,“模拟市场核算,实行成本否决”产生的背景,“模拟市场核算,实行成本否决”的基本模式,-市场,-倒推,-否决,-全员,40,“模拟市场核算,实行成本否决”具体做法:,-在市场竞争中找差距,强化全员成本意识,-确定目标成本,层层分解落实,-推行班组规范化,深化模拟市场核算,-开拓降低成本途径,狠抓降低成本措施落实,-实行成本否决,严格兑现奖惩,突出一个“效”字,落实一个“责”字,把握一个“严”字,立足一个“优”字,41,案例-TCL项目研发成本控制,产品开发设计中三大误区,-过于关注产品性能，忽略产品经济性,-关注表面成本，忽略隐含成本,-急于开发新产品，忽略原产品替代功能再设计,42,研发过程中成本控制三原则,以目标成本作为衡量的原则,剔除不能带来市场价格而增加产品功能，关注性能价格比,全方位下降与控制成本,43,设计阶段降低成本的四大措施,价值工程分析,工程再造,加强新产品成本分析，达到成本与性能的最佳结合点,减少设计交付生产前而被修改次数,44,