企业战略管理相关模型

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2021/2/8,#,企业战略管理,有关模型,企业战略管理,之结构体系,外部环境分 析,内部环境分 析,战略目标设定,公司战略,竞争战略,职能战略,战略评价与选择,战略,实施执行,战略控制,企业战略管理,战略分析,战略实施,战略制定,PEST分析模型,六种力量模型,竞争对手分析模型,价值链分析,雷达图分析法,战略要素评价矩阵法,SWOT分析法,“战略分析”层次,宏观环境分析,政治要素,世界贸易协定,垄断与竞争立法,税收政策,就业政策与法规,公司与政府关系,经济要素,商业周期,GDP趋势,通货膨胀,失业与就业,公司投资,贸易周期,社会要素,人口统计,收入分配,人口流动性,生活方式及价值观变化,教育水平,技术要素,政府对研究的支出,政府和行业的技术关注,新产品开发,劳动生产率变化,技术工艺发展水平评估,优质品率,Politics,未来的市,场及行业,变化趋势,Technology,Econemic,Society,分析的意义,在于：,评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响。,产业竞争者,现有企业之间的竞争,潜在进入者,买方,利益相关者,供方,替代品,潜在竞争对手的威胁,政府部门、工会等力量,讨价还价能力,讨价还价能力,替代产品服务的威胁,主导产业竞争的六种力量,从战略制定的角度来看，六种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力,进入壁垒,退出壁垒,进入退出,高,低,高,高利润高风险,稳定的高利润,低,低利润低风险,稳定的低利润,进出壁垒对产业获利能力的影响,分析“六种力量模型”的常用工具是战略集团分析。战略集团是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。运用战略集团分析可以使企业很好地了解战略集团的竞争状况以及某一集团与其他集团的差异点所在。,未来目标,潜在能力,自我假设,现行战略,竞争对手是否满意目前的地位？竞争对手将有怎样的战略转移？竞争对手的弱点何在？竞争对手的反击报复行动及其最有影响力的因素如何？,各管理层的目标和综合目标,企业当前的竞争方式,关于自己企业及其所处产业的假设,优势与劣势,波特竞争对手分析模型,判断竞争对手行为常用的工具市场信号。它是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术产品开发、销售举措及市场领域变化的活动信息。,价值链分析,有形资源,无形资源,人力资源、财务资源,物质资源、组织资源,技术资源、商誉,经营资源,是企业,竞争优势的根本源泉,对企业经营资源,进行分析的常用,工具是波特的价值链,价值链分析的重点在于价值活动分析,基本活动,辅助活动,价值链分析的核心是将公司的所有资源、价值活动与公司战略目标紧密连接起来，以价值增值为目的，形成了一个简明而清晰的结构框架,生产,安全,收益,流动,成长,同心圆的最小圆圈代表同行业平均水平的1/2或最低水平。,中间圆圈代表同行业平均水平，又称为标准线。,最大圆圈代表同行业先进水平或平均水平的1.5倍,雷达图分析法,通过雷达图可以看出企业财务及经营状况的优劣势。当指标值处于标准线以内时，说明该指标低于同行业水平，需要加以改进，同理可以类推。,SWTO,分,分析法,外部环境,潜在外部威胁（T）,潜要外部机会（O）,市场增长较慢,竞争压力增大,不利的政府政策,新的竞争者进入行业,替代产品销售额正在逐步上升,用户讨价还价的能力增强,用户需要与爱好逐步转变,通货膨胀递增及其他,纵向一体化,市场增长迅速,可以增加互补产品,能争取到新的用户群,有进入新市场或市场的可能,有能力进入更好的企业集团,在同待业竞争业绩优良,扩展产品线满足用户需要及其他,内部环境,潜在内部优势（S）,潜在内部劣势（W）,产权技术,成本优势,竞争优势,特殊能力,产品创新,具有规模经济,良好的财务资源,高素质的管理人员,公认的行业领先者,买主的良好印象,适应力强的经营战略,其他,竞争劣势,设备老化,战略方向不明,竞争地位恶化,产品线范围太窄,技术开 发滞后,营销水平低于同行业其他企业,管理不善,战略实施的历史记录不佳,不明原因导致的利润率下降,资金拮据,相对于竞争对手的高成本及其他,战略制定,公司战略,战略目标,设,设定,竞争战略,职能战略,战略评价,与,与选择,产品市,场,场战略2,2矩阵,不同竞争,竞,竞争战略,的,的成本曲,线,线,产品市,场,场战略3,3矩阵,“波士顿,”,”矩阵,GE矩阵,新“波士,顿,顿”矩阵,政策指导,矩,矩阵,SWOT,分,分析模型,战略选择,矩,矩阵,战略聚类,模,模型,市场 产品,现有产品,新产品,现有市场,市场渗透,产品开发,新市场,市场开发,多元化,可,参见,企业的成,长,长方向P9,产品市,场,场战略2,2矩阵,安索夫,市场 产品,现有产品,相关产品,全新产品,现有市场,市场渗透,产品发展,产品革新,相关市场,市场发展,多元化,产品发明,新市场,市场转移,市场创造,全方位创新,市场渗透,战,战略是由,企,企业现有,产,产品和现,有,有市场组,合,合而成的,战,战略。市,场,场渗透战,略,略的具体,思,思路主要,从,从三个因,素,素角度出,发,发。一是,扩,扩大产品,使,使用人的,数,数量；二,是,是扩大产,品,品使用人,的,的使用频,率,率；三是,改,改进产品,的,的特性。,产品市,场,场战略,3,3,矩阵,差异化战,略,略,某种产品,的,的产量,单位产品,成,成本,不同竞争,战,战略的成,本,本曲线,成本领先,战,战略,0,Q,0,如果是小,批,批量生产,（,（0QQ,0,），则成,本,本领先战,略,略较好。,图,图中圆圈,部,部分可以,看,看出成本,曲,曲线的差,异,异，集中,战,战略和差,异,异化战略,是,是建立在,小,小额或特,小,小额用户,订,订货基础,之,之上的，,产,产量较小,采,采用成本,领,领先战略,显,显然是不,合,合算的。,25,10,市场增长,率,率,2.0,1.0,0.5,0.25,4.1,市场增长,率,率相对,市,市场占有,率,率矩阵,适量的正,或,或负资金,流,流,相对市场,占,占有率,大量的负,资金流,？,适量的正,或,或负资金,流,流,相对市场,占,占有率代,表,表了企业,某,某项业务,的,的实力，,是,是以倍数,而,而不是以,百,百分数表,示,示的。它,等,等于本公,司,司某项业,务,务本期销,售,售额与最,强,强竞争对,手,手该项业,务,务本期销,售,售额之比,大量的正,资,资金流,（波士顿,矩,矩阵）,分散化,专业化,死胡同,大量化,小,大,大,多,少,竞争地位,差,差别,取得独特,优,优势的途,径,径,新“波士,顿,顿”矩阵,分散化,具有较多的实现竞争优势的途径，但企业本身现有的竞争地位差别较小。,专业化,具有较多的实现竞争优势的途径，并且企业自身现有的竞争地位差别也较大。,大量化,具有较多的竞争优势，但这种行业所具有的取得竞争优势的途径不是很多。,死胡同,既没有较多的竞争优势，也缺乏实现竞争优势的途径。,最适宜采,用,用集中化,战,战略,最适宜采,用,用差异化,战,战略,类似于波,特,特战略中,的,的夹在中,间,间战略,最适宜采,用,用成本领,先,先战略,投资发展,择优重点发展,区别对待,择优重点发展,区别对待,利用退出,区别对待,利用退出,利用退出,行业吸引,力,力,强,中,弱,竞争实力,高,中,中,低,低,行业吸引,力,力竞争,能,能力矩阵,（GE矩,阵,阵）,行业吸引,力,力,取决于外,部,部环境因,素,素，如市,场,场容量、,市,市场增长,率,率、行业,竞,竞争结构,、,、进入壁,垒,垒、行业,盈,盈利能力,等,等；,竞争能力,取决于企,业,业内部的,各,各项可控,因,因素，如,市,市场占有,率,率、制造,和,和营销力,量,量、研究,与,与开发力,量,量、财力,、,、质量与,管,管理素质,等,等。,扩张类,具有较强的竞争地位，所处行业也很有发展前途，应采取扩张战略。,绿灯区,维持类,竞争地位和行业前景处于中间状态。宜采取维持战略。,黄灯区,回收类,行业吸引力和竞争能力都很低，应采取回收战略。,红灯区,无吸引力,吸,吸引力中,等,等,吸,吸引力,强,强,不再投资,（尽快清算）,分散撤退,加速发展,或撤退,分散撤退,密切关注,发展,不断强化,资金源泉,发展,领先地位,领先地位,弱,中,强,经营单位,的,的竞争能,力,力,产业市场,前,前景,荷兰皇家,壳牌石,油,油公司的,政,政策指导,矩,矩阵与GE矩阵的,结,结构大体,相,相同，只,不,不过它以,“,“产业前,景,景”代替,了,了“行业,吸,吸引力”,，,，其实质,内,内容差不,多,多。,投资发展,择优重点发展,区别对待,择优重点发展,区别对待,利用退出,区别对待,利用退出,利用退出,行业吸引,力,力,强,中,弱,竞争实力,高,中,中,低,低,行业吸引,力,力竞争,能,能力矩阵,（GE矩,阵,阵）,政策指导,矩,矩阵,成长型战,略,略,多元化战,略,略,SWOT,分,分析模型,1,由稳定型,向,向成长型,紧缩型战,略,略,2,4,3,机会,O,内部优势,W,威胁,T,内部劣势,S,1,2,4,3,企业优势,企业内部,调,调整资源,分,分析,通过收购,或,或合并从,外,外部增强,资,资源、能,力,力,企业劣势,纵向一体,化,化战略联,盟,盟,转变或紧,缩,缩分离,清,清理,市场渗透,市,市场开发,产,产品开发,技,技术创新,横向一体,化,化同心多,元,元化合资,经,经营,战略选择,矩,矩阵,2,4,3,1,1、转变,或,或压缩2,、,、同心多,元,元化3、,水,水平多元,化,化4、分,离,离5、清理,1、同心,多,多元化2,、,、集团多,元,元化3、,合,合资,1、市场,开,开发或产,品,品开发2、纵,向,向一体化3、同心,多,多元化,1、,重新制定,市,市场开发,及,及产品开,发,发战略,2、横向,一,一体化3,、,、分离4、,清,清理,竞争地位,弱,弱,竞争地位,强,强,市场增长快,市场增长慢,战略聚类模,型,型,三种模型均为概念型模型,三种模型均为规范型模型,三种模型均为理性型模型,三种模型的,基,基本思路是,：,：比较企业,经,经营的内外,部,部因素，确,定,定企业的优,势,势和劣势、,机,机会和威胁,，,，从而根据,具,具体情况选,择,择战略。,战略实施,战略执行,战略控制,企业环境变,化,化评价模,型,型,浴盆曲线,企业家与企,业,业战略家关,系,系模型,战略思想,开拓未来,企业战略家,研究、制定,、,、实施战略,战略能力,责任风险,营造氛围,生产经营,企业家,实现目标,企业活动,企业家与企,业,业战略家关,系,系模型,内含相同,生成的基础都是企业,都需要发挥高超的管理艺术和决策水平,工作职能大体相同,（目前我国企业战略家不够成熟）,外延不同,对企业发展的观念不同,企业家关注近期,企业战略家关注长远,工作重点不同,企业家是具体的管理指挥运作,企业战略家侧重谋划,知识结构要求不同,企业家是具体管理知识多,企业战略家则是抽象思维知识多,二者的素质不同,企业要求现时运作能力的提高,企业战略家强调长远的发展能力,企业战略家,的,的才能：战,略,略思维、组,织,织用人、控,制,制协调、应,变,变创新,失效率,晚期失效,偶然失效,早期失效,0,时间,战略失效的“浴盆曲线,”,”,处于平衡发,展,展阶段意想,不,不到的因素,员工不理解,和,和接受实施,者,者不适应要,求,求,预测与现实,的,的差距加大,，,，依赖的基,础,础消失,战略实施晚,期,期,战略实施中,期,期,战略实施初,期,期,列出一个新,的,的内部因素,评,评价表,将新表与原,来,来的内部因,素,素评价表进,行,行比较,列出一个新,的,的外部因素,评,评价表,将新表与原,来,来的外部因,素,素评价表进,行,行比较,准备进行下,一,一次评价,调整企业战,略,略,企业环境变,化,化评价模型,（1）企业,内,内部的优势,是,是否依然是,优,优势？,（2