百货公司业务流程诊断报告ppt课件

,*,XX,管理诊断之业务流程报告,XX(,中国,),二,OO,七年十二月,1,XX管理诊断之业务流程报告XX(中国)1,本报告总体目录,领先百货企业关注的关键领域,XYZ,业务诊断模型,运营模式与最佳实践的作用,百货企业的管理要素,业务流程图执行要求,第二章：业务流程分析,第一章：引言,第三章：业务流程优化建议,第一章：引言,2,本报告总体目录领先百货企业关注的关键领域第二章：业务流程分析,领先的百货企业关注于学习并发展最佳业务实践在企业关键领域的应用，,这些关键领域包括：战略、人员、流程和技术,流程,流程匹配技术,绩效指标,共享服务与服务外包,知识管理,管理与决策,战略,竞争与市场,地域优势,网点资源,品牌资源,单店经营,技术,信息技术,供应链管理,ERP,VMI,客户关怀系统,人员,组织与管理,报酬与激励,技能与培训,绩效管理,3,领先的百货企业关注于学习并发展最佳业务实践在企业关键领域的应,X,Y,Z,流程上的总体规划,全面的业务流程管理体系,流程要求的深入程度,XX,针对企业业务流程的诊断和梳理开发出三纬度的,XYZ,业务流程管理模型,：,X,代表以市场为导向，客户为中心的流程的总体规划；,Y,是基于企业价值链的全面业务流程管理体系，是总体流程的细分和衔接；,Z,是流程要求的深入程度，其详细程度定位的标准是新员工在未经过培训的情况下基本能够,按照文件的要求进行业务操作。,XYZ,业务流程诊断模型,4,X Y Z 流程上的总体规划 全面的业务流程管理体系 流程要,我们认为最佳实践可以促进企业对,“,以市场为导向，客户为中心的共同企业流程,”,、关系以及变革的力量做出思考，进而正确地做出企业成功的决策。,与利益关系人发展严谨、正面且持续的关系：,对与客户、供应商及员工间的互动关系应当持续加以评估并给予改善以维持动态的平衡。,精益求精：,我们发现发展最佳实践的公司总是在产品、服务或在加强与供应商或与顾客之间的关系上不断求得改善。,为企业导入“流程观”思维模式：,流程的观点贯穿了企业内部依功能划分的界限，这就是说首次让管理者不受各部门、各工作职衔或不同产品的限制，可以概览公司的全貌。,客户导向企业的运营模式与最佳实践,5,我们认为最佳实践可以促进企业对“以市场为导向，客户为中心的共,百货企业管理要素,支,持,流,程,1,、提 供 战 略 与 愿 景,2,、策划,3,、采购,4,、仓储,5,、配送,6,、零售,7,、客户服务,8,、人 力 资 源 管 理,9,、信 息 管 理,10,、财 务 管 理,11,、行 政 事 务 管 理,12,、供 应 链 管 理,13,、固 定 资 产 管 理,6,百货企业管理要素1、提 供 战 略 与 愿 景2、策划,框内,的,字,宋体,68,号,普通,不加粗,中间,对齐,标题,宋体,14,号,加粗,中间,对齐,部门,宋体,10,号,加粗,下划线,中间对齐,连线,尽量,避免,交叉、,有时,可以,适当,合并,以,求,简单,明了,不同,的,选项,在,连线,上标,明，,与,框内,的,字体,同样,要求,将单据传递给办公室,将单据传递给办公室,将单据传递给办公室,将单据传递给办公室,将单据传递给办公室,将单据传递给办公室,将单据传递给办公室,将单据传递给办公室,将单据传递给办公室,业务流程图执行要求,7,框内的字标题部门连线尽量避免交叉、有时可以适当合并以求简单明,本报告总体目录,X,诊断分析,Y,诊断分析,Z,诊断分析,第二章：业务流程分析,第一章：引言,第三章：业务流程优化建议,第二章：业务流程分析,8,本报告总体目录X诊断分析第二章：业务流程分析第一章：引言第三,本报告提要,X,诊断分析,XX,的业务流程缺乏以客户为导向，市场为中心业务流程规划体系，存在极大改善空间。,Y,诊断分析,Z,诊断分析,整体而言，,XX,的业务流程管理体系并不完整；,现有的业务流程管理，不太规范和完善。,较为欠缺痕迹化管理的表格体系支撑。,9,本报告提要XXX的业务流程缺乏以客户为导向，市场为中心业务流,客户导向企业的运营模式与最佳实践（检视）,1,2,3,4,5,XX,什么是回应与顾客服务相关议题的最好方式？,这些要求如何才能以最有效的方式传达？,这些公司如何构思出最佳实践，并且训练员工为顾客,提供服务？,这些公司如何与客户合作，共同思考如何设计、改善、营销、配销相关产品及服务？,在追踪及运用顾客消费资讯方面（包括采购模式、态度及忠诚度）什么才是最有效、最具生产力的方法？,？,？,？,？,？,通过检视,XX,每个流程的过去、改善的过程以及回应顾客需求，都可以发现能更有效的方式去解决其现有的企业问题，因而，,XX,认为，,XX,的业务流程缺乏以客户为导向，市场为中心的业务流程规划体系，存在极大改善空间。,X,诊断分析结论,X,诊断分析,Y,诊断分析,Z,诊断分析,10,客户导向企业的运营模式与最佳实践（检视）12345XX什么是,Y,诊断分析结论,基于价值链的流程体系不完整：,如,XX,的配送中心统管采购、仓储、,配送等职能，未能单独划分，自然采,购流程管理存在较大欠缺；,信息管理现有的业务流程体系仅限于,日常的信息管理，对,ERP,等,IT,系统的,应用及支撑存在改善空间；,作为现代百货业的成功关键因素,-SCM,XX,的应用上，存在较大构建需求。,基于,XX,管理现状流程体系不完善：,如策划的流程，信息的收集、分析、,研究及应用均需个相关部门协同完,成，才能给企业决策提供数据；,客户服务管理内容上，更多的需要进,行数据的存储及分析、研究、应用，,但因为基本表格体系的欠缺，无法实,现此基本功能；,财务管理流程的监控及支撑存在简化,之处。,X,诊断分析,Y,诊断分析,Z,诊断分析,11,Y 诊断分析结论基于价值链的流程体系不完整：基于XX管理现状,公司业务流程体系效率较低，执行力度不强。,从问卷调查中可知，在业务流程的运行效率上，有,66,的员工认为公司的业务流程运行效率属于一般及以下，其中,15,、,2,为效率较低和很低；在业务流程的执行力度上，,2,和,34,的员工分别认为很强、比较强，有,51,的员工认为执行力度一般。这表明公司物业流程的运行效率较低，执行力度不强，有待提高。,X,诊断分析,Y,诊断分析,Z,诊断分析,现状评估总体,12,公司业务流程体系效率较低，执行力度不强。,现状评估经理办,缺乏流程的详尽描述，不利于执行层的有序工作开展，也无法得到相关协调部门的信息沟通及协助，从而使整体的部门情况缺乏高效运营。,运营层面的问题,总办战略规划职能和新业务拓展的内容缺乏细分及开展，使总办的职能仅限于基本的日常办公室事务，无法起到整体发展策略规划及指导功能；,经理办的基本功能是决策层战略决策信息收集、整理、分析及备选方案拟定部门，同时根据行业发展动态。,企业中长期发展规划的流程是贯彻战略管理的重要执行程序，也是企业集体整理思路及智慧碰撞的重要方法；,经营拓展项目策划的职能是企业在对行业未来发展趋势及企业实际情况进行全面扫描后分析新业务机会的重要内容，并根据相关的资源和商业机会的整合来获取相关项目的策划，是,XX,原有资源及战略整合的起点信息来源。,流程体系中的问题,工作职责：,公司总体工作的组织和督办,+,企业中长期发展规划,+,经营拓展项目策划。,业务流程：,工作督办流程,+,公章使用流程,+,文件审批流程,+,新增项目审批申请,+,东山广场场地使用申请等流程，基本日常事务的流程，未能抓住部门关键及主要流程。,职责与流程现状评价,X,诊断分析,Y,诊断分析,Z,诊断分析,职责存在交叉，实际运行未抓住重点职责和流程。,13,现状评估经理办 缺乏流程的详尽描述，不利于执行层的有序,缺乏流程的详尽描述，不利于执行层的有序工作开展，也无法得到相关协调部门的信息沟通及协助，从而使整体的部门情况缺乏高效运营。,运营层面的问题,企业经营动态分析，是管理层进行决策的,重要信息依据，亦是企业可持续战略的阶段性总结，必然对其专业性及系统性提出较高要求；另一方面，企业决策层必须随时监控相关指标的运行情况，整个流程而言，欠缺决策层的监控点设置，有待改善；,市场调研流程含糊、细分程度不够，相关部门责任体责任不明确，报告质量没有明显保证要求；,统计报表方面，在具体数据填报日期及责任部门、责任岗位及痕迹化管理上欠缺监控，在数据统计质量及效率和数据保存方面存在较大漏洞；,销售计划的总体规划信息基础来源不全面，需要增加行业发展趋势及市场需求预测分析，同时，增加竞争对手经营策略分析；另一方面，企业的阶段性经营总结和分析会在销售推进中有所欠缺，不利于相关责任体的自我检讨及提升。,作为百货业的重要成功要素的品牌管理方,面，缺乏相关管理职责及流程，只有职责,上的含糊界定；,流程体系中的问题,工作职责：,市场调研及经营动态分析,+,销售计划制定及实施管理,+,统计分析管理,+,营销活动策划组织,+,企业形象策划管理,+,配送中心行政事务工作。,业务流程：,经营策划的的职权没有提 高战略高度。,经营分析流程（全司周、月、季度、年度经营分析）、市场调研分析流程（专项市场调研、市场信息收集工作流程）、统计报表报送流程、销售计划制定等流程，对于一些涉及营销决策的基础数据收集工作如统计分析管理欠缺重视，在企业营销活动策划组织及形象策划缺乏细分及明细。,现状总体评价,现状评估经营策划,X,诊断分析,Y,诊断分析,Z,诊断分析,部门作用发挥不够，专业性有待提高，流程监控不到位。,14,缺乏流程的详尽描述，不利于执行层的有序工作开展，也无法得到相,现状评估配送中心,为保证“以客户为中心，市场为导向的高,效运营，需要对配送中心的配送指导思想进行调整；,基于百货业规模采购成为获利关键的盈利模式，建议发挥大规模的采购、仓储、配送的整合能力，对现有配送中心进行重新按流程思路进行划分，以保证规模效应及流程顺畅；,基于以上的调整思路下，可合理应用现有的类事业部制的岗位负责制，实现整体整合及细分结合的运营框架；,进行全面，系统的业务流程管理体系和执行层面的细化和梳理；,建立,XX,之采购、仓储、配送分离后的整合,+,细分模式的固化机制，根据流程走向及控制建立简单易行的绩效监控及信息运营支撑体系。,可能改进建议,工作职责：,负责,XX,公司整体的商品采购、仓储、配送工作。,业务流程：,配送部门按照产品线划分之类事业部制运作，不利集团公司整体采购谈判及运作能力的提高，在仓储及配送上亦存在同样的问题。就具体流程而言，不存在具体的针对产品类的流程支撑。,现状总体评价,X,诊断分析,Y,诊断分析,Z,诊断分析,部门运营欠缺高效，专业分工不够，流程细化不到位。,15,现状评估配送中心可能改进建议工作职责：现状总体评价XYZ部,现状评估零售管理,缺乏流程的详尽描述，不利于执行层的有序工作开展，也无法得到相关协调部门的信息沟通及协助，从而使整体的分店缺乏高效运营。,运营层面的问题,纵向而言，无法实现司店整体的管控及三流高效互动，效率低下；,横向而言，各分店运营模式上存在较大差异，运营效率也存在较大差异性。,现存组织管控及分店运营体系存在较大程度混乱，造成流程体系运营存在各自为政局面，集团管控各有不同，缺乏整体规划及流程整合,流程体系中的问题,工作职责：,各门店运作及的各类百货产品的销售。,业务流程：,四家分店各自运营模式各有不同，基本划分为按产品类别构建的运营体系，按楼层划分的运营体系；造成总部及各分店之间管控、三流互动造成混乱。整体而言，在司店分离方向的贯彻上造成较大机制障碍、流程不畅，三流信息传递不佳。,现状总体评价,X,诊断分析,Y,诊断分析,Z,诊断分析,欠缺差异化管理，单店运营效率不高。,16,现状评估零售管理 缺乏流程的详尽描述，不利于执行层的有,现状评估客户服务,从,XX,公司层面看，价值链管理上缺乏对,客户服务管理重视和战略部署；,在管理组织保障上，集团缺乏客户服务整体,规划及相关职能设置及管理；,缺乏公司总部之客户服务管理战略导向及规,划；,缺乏客户服务管理等关键服务流