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,全面预算,管理,目 录,、什么是全面预算管理,、如何开展全面预算管理,、为什么要开展全面预算管理,、成功推行全面预算管理,的注意事项,、什么是全面预算管理,全面预算管理,1,、什么是预算,“,预算,”,，预先算一算，算什么？,算目标：,算企业能达到什么目标，实现什么业绩？,算实现目标的行动措施：,算要实现既定目标，应该如何安排行动计划？,算资源：,算要完成行动计划，资源够不够？如果资源不够，能否有其他渠道获得资源，或者是否调整行动计划和目标？,预算目标,业务预算,（经营预算,+,资本预算）,资金预算,、,什么是全面预算管理,预算三角：目标导向和资源约束下的行动策略,资源,行动计划,目标,2,、什么是预算管理,即如何根据,“,预算,”,，管理企业的经济活动：,有目标的管理：,根据预算，监控经营目标的实现,有计划的管理：,根据预算，控制和分析经营过程,有激励的管理：,根据预算，考核经营者和管理者,有目的的花钱：,根据计划、需要、重要性来花钱,有约束的花钱：,保证总体资金平衡，防范资金风险,目标管理,计划管理,绩效管理,资源管理,风险管理,、,什么是全面预算管理,3,、什么是全面预算管理,全过程,是指企业组织的各项经营管理活动的事前、事中、事后必须纳入到预算管理。,全方位,是指企业一切经营管理活动必须全部纳入到预算管理。,全员参与,是指企业领导、子分公司负责人、车间及职能部门负责人、各岗位员工必须均参与预算管理。,全面预算管理,是全过程、全方位和全员参与的系统管理：,、,什么是全面预算管理,全面预算管理五大过程,目标确定与分解,预算执行,预算考核,计划和预算编制,事前,事中,事后,管理改进,预算控制,3,1,2,4,5,何谓,“,全过程,”,何谓,“,全方位,”,经营预算,资本预算,财务预算,资金预算,产、供、销、研、日常管理等经营性活动,对外投资、对内技改等资本性活动,所有资金收入和支出,经营、资本、资金活动对企业经营成果、财务状况和现金流的综合影响,如何理解,“,全员,”,：不只是财务部门的事，也不仅是预算办的事,高层：,战略研讨、设定目标、预算批准、过程监控、追加调整、考核激励,各业务部门：,行动计划、预算编制、预算执行、过程分析、管理改进、提供业绩数据,财务部门（预算办）：,预算组织、计划预算审核、编制汇总、资金平衡、过程控制、汇总分析,人力资源部门：,考核指标设定、组织考核、组织绩效沟通和改进,审计部门：,预算执行结果鉴证、预算运行体系监督,何谓,“,全员,”,、,为什么要开展全面预算管理,全面预算管理,、为什么,要开展全面预算管理,战略,目标,落地,战略导向，细化战略,经济,活动,预测,经济,预测，行动推演,经营过程受控,目标导向,，过程控制,管理,方式,精细,数字表达，精细管理,资金,控制,提前,资源配置，控制风险,绩效管理,依据,对接绩效，战略落地,成本费用,约束,成本目标，费用约束,、,如何开展全面预算管理,全面预算管理,总体思路：,依据四个导向、构建四大体系、做好五层衔接、实现四项目标,战略导向,目标导向,绩效导向,风险导向,年度目标体系,计划预算体系,过程监控体系,绩效管理体系,战略,年度目标,计划,预算,绩效,过程监控,衔接,1,衔接,1,衔接,2,衔接,3,衔接,4,薪酬,衔接,5,战略目标落地,经营过程受控,管理方式精细,财务风险降低,四个导向,四大体系,五层衔接,四项目标,各职能部门各分子公司,集团财务部,预算管理办公室,预算委员会董事会,预算目标测算,预算目标确定,预算目标分解,计划和预算编制,预算目标下达,计划预算审核及汇总,资源平衡,预算方案修正,预算方案审批,预算执行分析,预算汇总分析,预算分析会,季度预算考核,预算考核兑现,组织预算考核,预算执行,衔接月度计划预算,年中预算方案调整,预算调整方案审批,年度,预算,管理总流程,建立四层预算组织：保障全面预算管理的有序开展,预算管理委员会,预算管理办公室,投资中心,成本中心,利润中心,费用中心,预算考核机构,预算审计机构,一级：决策机构,二级：专职机构,三级：责任网络,四级：信息网络,预算员,预算员,预算员,预算员,一、年度目标确定,年度目标体系,战略,年度目标,计划,预算,绩效,过程监控,衔接,1,衔接,1,衔接,2,薪酬,年度目标基于战略规划、市场分析、自身诉求、管理改善要求而定；,公司层年度目标按发展规模、盈利能力、可持续发展、运营管理四类确定；,年度目标应分解到高层领导和中层部门；,年度目标在年会上传达并以,1,号文件形式（经营管理大纲）发布。,企业应逐步完善对战略的管理机制：,提炼、总结公司愿景、总体战略定位和战略目标；,进一步明确各业务单元的业务竞争策略；,进一步提出人力资源和财务等的职能支持战略；,在董事会正式通过后向全体员工进行宣贯；,进一步明确近,2,年的组织模式；,在每年预算开展前，建立战略检讨机制并修正战略，以支持年度全面预算管理开展。,要点：,清晰的发展战略,年度战略研讨,平衡的目标体系,基于规划、分析、改善定目标值，,目标层层分解,至上而下定目标，自下而上做计划,基于平衡计分卡思维的年度,目标体系,本土企业实践,衡量集团的成长能力,衡量集团的行业地位,发展规模类指标,盈利能力类指标,衡量集团的当前盈利能力,为保障生存和未来发展提供现金流,可持续发展类指标,衡量集团的可持续发展能力,为未来发展创造盈利能力,衡量企业核心竞争力的重要指标,运营管理类指标,衡量集团的管理能力,是前三类指标的基础保障,做大,做精,做久,做实,做强,二、计划和预算编制,明确计划管理的综合牵头部门；,建立年度计划和月度计划两级计划管理机制；,年度计划以年度目标为导向，月度计划以年度计划为导向。,以年度目标为导向，以计划为基础、以资金平衡为约束编制预算；,建立年度预算和月度预算两级预算机制；,分为经营预算、资本预算、资金预算和财务预算四类预算，建立二级或三级预算表格；,各部门是预算编制主体，预算办总体组织、财务部门综合平衡、预算委员会决策。,战略,年度目标,计划,预算,绩效,过程监控,衔接,2,薪酬,衔接,2,衔接,3,计划预算体系,1,、预算编制周期,预算周期,预算作用,涵盖范围,预算特点,年度预算,年度目标规划,年度资金平衡,指导年度技改投资和新产品开发,作为年度考核依据,经营预算,年度技改预算（详细编制）,年度新产品开发预算（详细编制）,资金预算,财务预算,宏观控制,关注结果（目标）,年度考核,（季度预算）,短期预测,指导控制经营活动,作为季度考核依据,经营预算,中观控制,关注过程和结果,季度考核,月度预算,（短期预测）,月度资金平衡,指导控制经营活动,（经营预算）,资金预算,中观控制,关注过程和结果,（周计划）,控制付款,周资金计划,微观控制,关注过程,2,、预算编制内容,动能,预算,营业费用预算,包装料预算,物料消耗预算,营业成本预算,销量,预算,价格,预测,销售收入预算,销售费用预算,销售成本预算,管理费用预算,财务费用预算,其他预算,生产预算,研发预算,销售预算,费用预算,经营预算,固定资产预算,在建工程预算,对外投资预算,资本预算,资金预算,筹资预算,财务预算,资产负债表,利润表,现金流量表,产量,预算,辅助材料预算,其他成本预算,工资及福利,预算,采购预算,预算准备,税金预算,业务预算汇总,预算编制注意事项：,把预算编制过程当做是一个对未来行动进行思考和谋划的过程,不能为了编制而编制，把预算编制当成“填表”,各业务部门是核心，而不是财务,一定不要忘记年度战略和目标导向,预算和计划一定要融合,方法,适用范围,应用说明,固定预算,适用于固定成本费用预算的编制,固定成本费用的划分,弹性预算,适用于变动成本费用预算的编制,变动成本费用的划分，对于某些选择性固定成本费用预算也可也考虑用这种方法编制,增量预算,适用于影响因素简单和以前年度基本合理的预算指标编制,合理使用增量法，可以减少预算编制的工作量，但应详细说明增减变动原因,零基预算,适用于以前年度可能存在不合理或潜力比较大的预算指标编制,使用周期不宜过短，否则会增加工作量,定期预算,适用于固定资产、部门费用、咨询费、保险费、广告费等预算的编制,合理使用定期预算，可以减少预算编制的工作量,滚动预算,适用于定期预算以外的指标预算的编制,通常按季度滚动，每季度第三个月中旬着手滚动预算工作。预算基础好的企业可实施年度滚动预算。,确定预算,适用于预算期稳定的预算指标编制,合理使用此方法，可以减少预算编制工作量,概率预算,适用于预算期变化大的预算指标的编制，也适合长期预算的编制,运用加权平均方法计算期望值,4,、预算编制方法,5,、预算审核汇总平衡,目标的审核,资源预算的审核,形式的审核,是否按照统一要求的格式,业务事项是否清楚，或是否提供了支持性附件,相关人员的签字是否齐全,审核各责任中心是否突破了各自分解的预算目标,审核汇总后的预算数是否达到公司总的预算目标,要求目标分解,有消耗标准的按公司标准进行审核,没有标准的常规资源消耗结合历史数据审核。,专项资源消耗结合计划方案审核,其他非财务资源也可结合工作标准和计划进行审核,总体资源消耗不超过年度目标,审核之后进行平资源衡,计划的目标性和针对性,计划事项的要素完整性、具体操作,性,计划之间的关联性,年度计划的分解安排,计划的审核,三、对接绩效和薪酬,战略,年度目标,计划,预算,绩效,过程监控,薪酬,绩效是对目标、计划和预算完成情况的综合评价和激励保证；,高层以结果为主要导向，可以年度目标和预算为主实施年度绩效评价；,中层兼顾结果和过程，可以年度目标、预算和月度计划为主实施月度绩效评价；,基层以过程、职责和标准为主要导向，主要以岗位评价目标和月度计划为主实施月度绩效评价；,优化考核指标和绩效数据统计方式；,坚持加强绩效面谈、绩效辅导、绩效反馈等绩效管理措施。,高层年薪制,绩效薪酬比例分配,薪酬调整,衔接,4,衔接,5,绩效管理体系,战略绩效管理总体框架,一级,KPI,一级,K0,年度目标体系,二级,KPI,二级,K0,各责任体系目标体系,年度规划,发展战略,三级,KPI,三级,K0,各责任岗位目标体系,责任体系负责人绩效考核,责任岗位绩效考核,绩效监控与沟通,绩效结果激励运用,薪酬,职业发展,培训,管理改进,三年规划,日常工作标准（,KWS),绩效考核指标,一票否决指标,KO,（关键管理工作）,KPI,（关键业绩指标）,主要量化指标来源于年度目标体系及其分解（纵向分解）,部分量化指标来源于日常部门职责或岗位职责的优化（自身职责）,来源于集团年度或部门当期,重要计划和管理,工作分解,重大事故类指标，如重大经济事故、质量事故、安全事故等，与相关责任部门挂钩,来自于与其他部门或岗位的关联性指标（横向关联）,KWS,（关键工作标准）,来源于岗位工作职责和工作标准,公司层指标,（高层）,部门层指标,（中层）,员工层指标,（基层）,指标类型,重点关注结果,主要为,KPI,关注过程和结果,KPI,和,KO,重点关注过程,主要为,KO,和,KWS,考核周期,年度、半年度,重视年度计划,季度、月度,重视月度计划,月度,重视月度计划,绩效结果,对接薪酬,对于大部分企业，应首先考虑将绩效考核结果与薪酬挂钩,岗 位 体 系,价值评估 任职资格,绩 效 体 系,能力素质考核 业绩考核,根据不同岗位确定岗位工资,根据能力素质考核确定职级升降,薪 酬,3P,体 系,岗位工资 技能工资 绩效工资,（为岗位付酬）（为能力付酬）（为业绩付酬）,根据业绩考核确定绩效工资,根据不同能力素质确定技能工资,高度重视绩效沟通和管理改进，使“绩效考核”走向“绩效管理”,绩效目标设定沟通,绩效周期业绩沟通,绩效面谈与改进辅导,绩效现状反馈,分析症结所在,协商管理改进办法,观察绩效改善情况,绩效得以改善,进入下一绩效周期,绩效仍然未有改善,进行教导面谈,绩效得以改善,高度重视,绩效管理,四、预算执行与监控,战略,年度目标,计划,预算,绩效,过程监控,薪酬,建立周调度、月计划、季分析、半年述
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