绩效面谈与改进

绩效面谈与改进,部门：企业管理与发展总部,讲师：宋晓婧,时间：,09,年,07,月,大纲,4,面谈的步骤与技巧,2,绩效面谈综述,面谈实操答疑,3,绩效面谈的改进,1,目标,管理,目标,管理,8,绩效应用,1,战略目标,/,规划,7,绩效面谈,6,绩效评估,绩效管理实施循环,5,绩效控制,4,绩效目标确定,3KPI,确定,/,绩效方案设计,2,经营预算,/,规划,绩效面谈的质量将直接影响到整个考评工作的成效,！,3-6,前提,核心,1,绩效管理体系模型,绩效面谈指在绩效管理过程中，绩效评估结果确定后，部门主管与员工针对绩效评估结果，结合员工自身进行面对面的交流与讨论，从而,指导员工工作绩效持续改进的一项管理活动。,绩效面谈是绩效反馈的黄金法则。,2,什么是绩效面谈,3,绩效面谈的目的,使员工正确认识自己的绩效，保证绩效考核的公开公正性,1,有助于使员工明确自己的长处与不足，提高自主管理能力,2,有助于帮助员工制定改进计划，不断提升员工个人能力与绩效,3,有助于明确下一阶段的绩效目标，推动绩效管理的执行和优化,4,有助于拓展上下沟通的渠道，找出影响部门绩效的原因提升绩效,5,有助于达成绩效目标的一致性，推动组织目标的实现,6,4,面谈中常见的问题,绩效,面谈,绩效面谈,5,考核中的冲突介绍,组织目标之间,个人目标之间,组织与个人目标,冲突,矛盾性,抵制性,防御性,规避性,冲突的结果,大纲,4,面谈的步骤与技巧,1,绩效面谈综述,面谈实操答疑,3,绩效面谈的改进,2,找方法,1.,确定一个共同适宜的谈话时间；,2.,选择一个不受干扰的谈话地点，并通知对方；,3.,收集员工资料，准备面谈提纲；,4.,通知被面谈者准备问题，包括工作所遇到的困难和所需要的支持。,管理者应做的准备,员工应做的准备,1.,回顾自己的绩效行为，对应绩效标准，描述绩效表现，自我评估；,2.,准备问题，提出疑惑和障碍。,0,面谈前的准备,(0.1),管理者应做的准备,公式化、权威,化、生硬,亲切、和谐,友好、亲密、,愉快,(0.2),管理者其它准备,VS,计划好采用的方式,告知,说服型,告知,倾听型,问题解决型,混合型,事先准备好发问内,容及方式,直接提问或限定提问,是非问题,引导性的问题,无限制问题,重复的问题,深入调查的问题,假设的问题,2,面谈的步骤,实施,步骤,1,：开场,2,：员工自评,3,：上级评价,4,：讨论绩效表现,5,：制定改进计划,6,：讨论所需支持及员工发展计划,7,：重申下阶段考评内容和目标,8,：确认评估结果,(1),开场,注意事项,节点要求,开场,需要创造和寻求舒适的、开放的气氛，使被面谈者心情放松，保障自由轻松的交流。,预先安排，因人而异，在整个面谈过程中需要不断分析面谈的氛围。,技分享：,切入主题的技巧,(2),员工自评,注意事项,节点要求,简要汇报评估周期的工作完成情况和能力素质提高情况，并对自己评估的分数和依据进行说明。,上级要注意倾听，对不清楚之处及时发问，但不做任何评价。,员工自评,分享：,聆听的技巧,(3),上级评价,注意事项,节点要求,业绩评价：指出成绩和不足；,能力评价：指出优势和劣势。,根据事先设定的目标衡量标准进行评价；,成绩和不足方面要呈现事实依据；,先说成绩再说不足。,分享：,评价的技巧,&,肢体表达的技巧,链接：,绩效面谈表范例,上级评价,(4),讨论绩效表现,注意事项,节点要求,探讨问题产生的原因；,记录员工不同意见并及时反馈。,从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；,关注绩效标准及相关绩效事实。,分享：着中探讨解决问题的方式方法,讨论绩效,表现,(5),制定改进计划,注意事项,节点要求,探讨问题产生的原因；,记录员工不同意见并及时反馈。,从有共识的地方开始谈起，注意不要形成对峙的局面；,关注绩效标准及相关绩效事实。,制定改进,计划,分享：,实操、,SMART,、目标管理、过程控制,链接：,绩效面谈表范例,(6),讨论所需支持及员工发展计划,培训支持,其它支持,人员支持,注意事项,节点要求,讨论所需要资源和支持；,员工谈自己的职业规划或培训需求，及管理的建议；,上级给予发展的建议。,不要给予不切实际的承诺；,承诺的事情事后一定要兑现。,讨论所需支,援及员工发,展计划,(7),重申下阶段考评内容和目标,重申下阶段,考评内容和,目标,注意事项,节点要求,确认下阶段的工作目标，阶段成果，目标达成时限。,注意目标的可衡量性和可行性,。,分享：目标管理、,SWOT,(8),确认评估结果,重申下阶段,考评内容和,目标,注意事项,节点要求,整理面谈记录并备案；,双方签字确认。,给员工鼓励并表达谢意。,确认评估,结果,分享：结束的技巧,&,面谈效果评估的技巧,3,面谈的策略,BEST,描述行为,表达后果,征求意见,着眼未来,Hamburger,Approach,表扬特定的成就，给予真心的鼓励,提出需要改进的特定的行为表现,最后以肯定和支持结束,1,掌握,2,个方法,表现特别好的人,表现特别差的人,特别有个性的人,中庸的人,关心所有人，关注几类人,2,了解你的员工,3,面谈的策略,贡献型,好的工作业绩,+,好的工作态度,策略：在了解公司激励政策的前提下予以奖励；提出更高的目,标和要求。,冲锋型,安分型,堕落型,好的工作业绩,+,差的工作态度,一种：性格使然，喜欢用批评的眼光看待周围的事物，带着情绪工作,二种：沟通不畅所致,策略：沟通，既然是态度不好，只能通过良好的沟通建立信任，了解,原因，改善其工作态度；辅导，通过日常工作中辅导改善工作态度。,差的工作业绩,+,好的工作态度,策略：以制定明确的、严格的绩效改进计划作为面谈重点，严格按,照绩效考核办法予以考核，不能用工作态度好掩盖工作业绩。,差的工作业绩,+,差的工作态度,堕落型下属会想尽一切办法来替自己辩解或找外部因素。,策略：重申工作目标，澄清下属对工作成果的看法。,3,采用不同方式,3,面谈的策略,坚信在工作上有所成就是每个员工内心深处的愿望,每个员工身上都有惰性和依赖性，也有上进心和责任感,每个员工都能培养创造力，都愿意改进,每个员工都有能力达成他想要的目标,激励员工是不拘泥于方法的,3,面谈的策略,4,坚定,5,大信念,一天一根胡萝卜,“,奖,”,的心花怒放,大纲,4,面谈的步骤与技巧,2,绩效面谈综述,面谈实操答疑,1,绩效面谈的改进,3,实操问题答疑,联系的,C,，气氛紧张,?,1,有个性,?,2,不认可得,C?,3,员工没有反映,?,4,推卸责任，甚至归咎于管理原因,?,5,员工最反感的行为是什么,?,6,大纲,1,面谈的步骤与技巧,2,绩效面谈综述,面谈实操答疑,3,绩效改进介绍,4,绩效诊断和,分析,分析员工绩效考核结果，找出所在问题,组建绩效改进部门,选择绩效改进工具,1,2,3,4,选择和实施绩效改进方案,进行变革,管理,5,6,7,绩效改进结果评估,1,改进程序,部门人员配置、管理方式,辅导、授权、培训、工作丰富化,工作流程、管理流程,2,改进内容,员工绩效,部门绩效,流程再造,改进内容,绩效改进工具,卓越绩效标准,波多里奇,六西格玛管理,ISO,管理体系,标杆超越,3,改进工具,多授权，少布置；多引导，少命令；多赏识，少评判，引发领导力革命，做九州通的卓越教练！,实操问题答疑,分享：员工管理,紧抓需求、知人善用,全方位实施激励,积极关注员工成长,营造良好的沟通氛围,和谐 专业 激情 高效,