持续改进计划与改进会议管理教材课件

*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,*,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,单击此处编辑母版标题样式,*,持续改进计划与改进会议管理教材,持续改进计划与改进会议管理教材,1,CONTENTS,建立持续改进小组,如何编制持续改进计划,如何召开持续改进会议,Part1,Part2,Part3,CONTENTS建立持续改进小组如何编制持续改进计划如何召开,2,为什么需要自主改进？,工厂的复杂运作不断产生需要解决的问题,3,问题！,问题！,问题！,问题！,问题！,问题！,问题！,问题！,问题！,为什么需要自主改进？工厂的复杂运作不断产生需要解决的,3,全员参与,价值流,全员参与,基础管理,消除 浪费,要解决工厂运作的问题，并实现持续改进，必须有良好的基础管理保驾护航，这些基础管理工作必须全员参与、团队参与。,你如何理解全员参与？,全员参与价值流全员参与基础管理消除 浪费 要解,4,你的企业是哪种形态？,CEO,管理层,主管,工人,客户,客户,工人,主管,管理层,CEO,你的企业是哪种形态？CEO客户,5,团队合作,什么是团队?,一群人,协同工作,遵守一定的规则,迈向共同的目标,每个人在生产产品或服务的过程中都担任某个角色,企业的所有员工（包括老板）都应感觉自己是构成该企业团队的一部分,。,团队合作什么是团队?,6,企业持续改进小组,企业持续改善小组（CIT Continuous Improvement Team)是一组人员为达成改善目标，进行团队合作与攻关，并取得公认的改善成果。,CIT核心小组成员最少5人,组长为总经理或生产副总,需要一个专职联络员进行内外部联络（本次定为质量部人员）,核心组员建议为部门有决策能力人员,专题组织有自己的活动规则,要求：,企业持续改进小组 企业持续改善小组（CIT C,7,企业持续改进小组任务,目标：提升过程质量能力，落实免检,质量工具方法的导入,编制持续改进计划（CIP Continuous improvement plan),企业持续改进计划的实施,分享培训学习知识,内部定期交流（每周）：,解决问题、监督进度,定期外部交流与汇报,任务,企业持续改进小组任务目标：提升过程质量能力，落实免检任务,8,改善小组建立步骤,成立小组,人员选择：有资源调动能力,确认小组目标,小组内部分工,小组成员发布,建立规则,确定小组沟通方式,确定会议节奏和持续时间,建立小组管理规则,开始行动,开始改进项目,区分优先次序,共同解决问题,小组将在挑战中成长和学习,改善小组建立步骤成立小组人员选择：有资源调动能力建立规则确定,9,建立改善小组常犯错误,10,组长为质量部负责人,大部分组员为质量部人员,参加组员没有部门资源调度能力,参加组员为新人，没有工作经验,都是质量部的事情，其他部门来凑数，看热闹,组长只是挂个头衔，全部授权给质量人员负责,建立改善小组常犯错误10组长为质量部负责人,10,CONTENTS,建立持续改进小组,如何编制持续改进计划,如何召开持续改进会议,Part1,Part2,Part3,CONTENTS建立持续改进小组如何编制持续改进计划如何召开,11,我们的痛苦,面对每天繁杂的工作，您有哪些烦恼？,要做的事情很多，忙的焦头乱额，还没有成就！,工作进展缓慢，效率低，要做的事情总是做不完！,做事情没有目标，经常丢三落四！,口头上讲了很多事情或者要求，但是实际上落实的很少！,任务落实责任不清楚，部门之间工作不能很好的配合,过程实施没有办法跟踪！,评估下属工作非常困难，无法得出结论！,这些问题都是因为计划安排不周而造成的！,我们的痛苦面对每天繁杂的工作，您有哪些烦恼？要做的事情很多，,12,从管理的五项职能看计划,计划,组织,指挥,协调,控制,计划，管理五项职能的首要职能,从管理的五项职能看计划计划组织指挥协调控制计划，管理五项职能,13,管理者的工作重点,管理者,组织和安排,当前的工作内容交给部属去做，并对部属进行检查和评价,管理者要为明天、后天乃至下周、下月、下季度或明年的,工作计划,而绞尽脑汁。,管理者的工作重点管理者组织和安排当前的工作内容交给部属去做,14,计划的根源,启示,计划的根源启示,15,工作计划的定义,在,目标,的基础上，通过科学地预测、,权衡客观需要和主观的条件,，提出在未来一定时间内要达到的目标及实现目标的,途径,，并执行计划、检查计划执行情况和持续改进的,工作过程,。,定义,目标计划活动的量测标杆和里程碑；,工作计划它是时间、资源控制协调的依据；,工作计划实现目标的线路图,工作计划强调的是过程管理，使绩效表现和结果更加可控、可以预期,工作计划的定义在目标的基础上，通过科学地预测、权衡客观需要和,16,工作计划的特征,目标性：,目标是计划的全部内容的核心,实现目标是计划的出发点和归宿,先行性：,计划在管理工作中处于先行的地位，它是开展工作的依据。,经济性：,以最少的耗费实现预定目标,回顾：建立确认站的目标是什么？,工作计划的特征目标性：回顾：建立确认站的目标是什么？,17,工作计划的六大要素5W1H,目标与内容,What,做什么？,原因与目的,Why,为什么做？,方法、程度（过程指标）,How,怎样做？,责任人、支持人、检查人,Who,谁去做？,地点（一般隐含）,Where,何地做？,起止时间,When,何时做？,工作计划的六大要素5W1H目标与内容What做什么？原因与,18,为什么不做计划?,变化太快，计划跟不上变化快；,计划完成不了；,有计划太约束，不自由；,没有时间做计划；,计划没有用；,不知道如何做计划。,正因为有变化才需要做计划；,有计划才知道有问题；,计划是有效实现目标的手段；,不做计划不知如何利用时间；,计划有用没有用、怎么做，做了才知道。,为什么不做计划?变化太快，计划跟不上变化快；正因为有变化才需,19,为什么要做工作计划？,1.团队行动的依据,；-明确方向,2.目标目的共识减少不必要的沟通协调；,-明确目标、目的,3.事前可充分准备，工作执行顺畅；,-明确路径/方法,4.何事、何处、何人、何时明确清楚；,-明确分工,5.可改善团队绩效评价的基准。,-绩效评价，明确衡量方法,计划的功能,为什么要做工作计划？1.团队行动的依据；-明确方向计,20,确定计划是一个PDCA过程,了解业务背景,确定计划目标,分析实现目标的资源和前提条件,确定目标,A 确定目标的内容和顺序(几件事情或目标）,B 确定适当的目标时间,C 目标要有明确的科学指标和数据,计划（P）：把握现状，提出目标,目标,确定计划是一个PDCA过程计划（P）：把握现状，提出目标目标,21,确定计划是一个PDCA过程,列出达成目标的可行方法,列出方法的进度指标（定性指标或定量指标）,确定执行方法的资源,责任人,起止时间,所需资金/资源,实施（D）：理清思路，确定实现目标的方法,目标,指标,资源需求,确定计划是一个PDCA过程实施（D）：理清思路，确定实现目标,22,确定计划是一个PDCA过程,检讨计划目标及其方法的存在的问题,寻找达成目标更有效的方法,衡量业务计划的制约因素,评估业务计划执行的风险,考虑计划的可管理性与追踪性（持续时间、过程指标）,用全局的总体效益观念最终评价业务计划,形成团队共识,检查（C）：集思广益，形成共识,确定计划是一个PDCA过程检查（C）：集思广益，形成共识,23,确定计划是一个PDCA过程,修订业务计划,签字发布，并予以目视（建议目视到质量确认站）,行动（A）：优化完善，分解发布,确定计划是一个PDCA过程行动（A）：优化完善，分解发布,24,持续改进计划案例,持续改进计划案例,25,一个人编制计划，其他人员不参与,目标不清楚、步骤不清楚,计划内容不能有效支撑目标达成,计划内容（方法手段）不是具体活动或事件,计划内容进度指标不清楚,项目持续时间长，无法进行追踪（建议持续时间不超过1周）,大部分责任人为品管人员,大部分事情集中在1-2个人头上，其他看热闹,请避免,编制改善计划常犯错误,一个人编制计划，其他人员不参与请避免编制改善计划常犯错误,26,练习,星期六组织大家去歌乐山拓展学习，请策划本次拓展活动，输出实施计划。,两周后一个非常重要的潜在客户质量高管到工厂参观考察，请策划内部准备工作及接待工作，输出实施计划,练习星期六组织大家去歌乐山拓展学习，请策划本次拓展活动，输出,27,01,每周更新行动计划,02,每周将更新后的计划传给凯特对应SQE,03,小组成员每人都需承担相应工作事项,04,更多实施工作应该由非质量部人员承担,05,每月统计成员工作完成情况,计划管理要求,01每周更新行动计划02每周将更新后的计划传给凯特对应SQE,28,CONTENTS,建立持续改进小组,如何编制持续改进计划,如何召开持续改进会议,Part1,Part2,Part3,CONTENTS建立持续改进小组如何编制持续改进计划如何召开,29,剖析管理,定期的会议管理，对内部改进进行追踪很有必要,剖析管理定期的会议管理，对内部改进进行追踪很有必要,会议的意义,集思广益的渠道,很多高水准创意,都是相互碰撞出来的,显示一个组织或部门的存在,群体沟通的方式,会议的意义集思广益的渠道,很多高水准创意,都是相互碰撞出来的,31,会议的五项功能,会议是指两个或两个以上的人(其中一个为主持人)，为发挥特定功能而进行的一种面对面的多向沟通。其特定功能，即指下列五项功能中的某一项或某几项：,提供信息；,汇集信息；,解决问题；,宣传政策；,培育训练。,会议的五项功能 会议是指两个或两个以上的人(其中一,32,开展有效的沟通,资讯传达,监督工作进展,达成协议,解决问题,决策和资源共享,开发创意,激励员工士气,巩固经理人的地位,会议的目的,开展有效的沟通会议的目的,33,改进会议的相关要求,建立标准的周、月会机制（不限于小组成员参加）,回顾指标、计划、专题进度，检讨问题，并作决策与工作部署。,会议有会议决议并作持续追踪,特别关注高层出勤状况,改进会议的相关要求建立标准的周、月会机制（不限于小组成员参加,34,会前准备,A,现场了解指标状况及主要问题,现场抽查改善计划、会议决议执行状况,现场抽查质量信息传达情况,组长,B,整理客户反馈指标状况,整理客户PCR问题及报告回复状况,CIP计划进度更新及问题,联络员,E,前期会议记录执行情况验证,整理会议PPT资料,熟悉PPT资料内容，为开会作准备,收集开会讨论问题及工作,主持人,C,确认站指标趋势,TOP问题分析,确认站负责人,D,计划执行佐证,工作成果展示,计划执行责任人,会前准备A现场了解指标状况及主要问题组长B整理客户反馈指标状,35,常见关键质量指标,外部反馈（凯特）,入料合格率及主要问题,在线反馈PPM及主要问题,PCR报告问题分析,内部指标,出货检合格率,质量确认站合格率,过程质量指标,建议讨论标准化,常见关键质量指标外部反馈（凯特）入料合格率及主要问题内部指标,36,持续改进会议的一般流程,前期会议决议追踪-主持人,关键质量指标状况报告（内部+外部）-主持人,改进计划执行状况报告-各责任人,下周（月）重点工作部署-联络人,关重事项讨论-支持人,会议总结-CIT组长,