8D与4M1E实施办法

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,品质改善方法,-8D&4M1E,制作:张国聪 审核:余圣炎,1,一、目的：,通过学习8D及4M1E的方法，提高我们分析问题和解决问题的能力；,二、,质量人必须牢记的一句话：,质量始于教育，终于教育,石川馨（语）,2,及时解决客户对本公司的投诉,公司各部门通过应用8D的方法，以此举一反三，从而 倡导企业的团队精神，团队的协同作战能力。,二、应用,8D,进行改善的目的,即,团队导向问题解决对策,。,3,8,D,方法,8,D：,所,谓,8D方法(eight disciplines),又,称,团队导向问题解决,步,骤,是美国,福特公司,处,理,问题,的,一种方法.,4,何謂8,D,此方式是团队运作导向以事实为基础,防止个人主见的介入,使问题的解决能更具条理性。,此方式由公司各部门人员的共同投入，求得创造性及永久性的解决方案。,此方式可适用于任何问题,而且能促进相关目标的各部门间有效的沟通。,5,8D 精神,面对问题不可以各自为,政、自我本位主义，否,则将无法有效解决问题。,面对问题应群策群力，,互相帮助、相互提拔、,如此才能彻底解决问题。,6,何謂8,D,此方式須通过“8D 报告。,所谓“八个步骤,其每个步骤意义及其流程请参阅附图.该图虽已列出解决问题的各个步骤，但各个步骤的先后順序可视问题的困难度及复杂程度而异,不必拘泥于图示順序.且问题解决经过应有书面记录.,如：某一问题发生及团队组成时,可能制造人员已经先行采取临时对策,惟其永久解决方案,则可能尚需小组人员的共同参与,经多方研讨后才能产生。,7,了解,問題,1、,成立小組,2.,清楚,描述問題,3.执,行和确认,临时措施,识,別可能原因,选择,最有可能,的原因,最有可能的原因,是否是根本原因,识,別可能的,解决方案,5、确,定及,验证纠正措施,6、执,行永久,纠正措施,7、防止再发生,8、恭贺,小組,8,1D（,Use Team Approach,）,成立小组,小组成员具备工艺/产品的知识,有配给的时间并授予了权限,同时应具有所要求的能解决问题和实施纠正措施的技术素质。小组必须有一个指导和小组长。,9,2D（,Describe The Problem,）,问题描述,为了容易找到问题症结所在防止问题再发生，应使用合理的思考及统计工具来详细地描述问题：发生了什么问题？发生地点？发生时间？问题的大小和广度？从这几方面收集关键资料。,10,2D（Describe The Problem）问题描述关键要点:,收集和组织所有有关数据以说明问题,问题说明是所描述问题的特别有用的数据的总结,审核现有数据，识别问题、确定范围,细分问题，将复杂问题细分为单个问题,问题定义，找到和顾客所确认问题一致的说明，“什么东西出了什么问题，而原因又未知,风险等级,11,描述问题的方法-,5,W2H,何人：识別哪一个客戶在抱怨,何事：适当、精确地识別问题,何時：从什么时候问题开始发生,何地：什么地方发生问题,为何：识別的解释,如何：在什么模式或状态下发生这问題,多少：量化问题的程度,12,描述问题的方法-,5,W2H 举例,4月1日下午13：30分,，HOP-77系最终外观检查员,张三,，在Z栋抽检时发现：HOP-XX机种，发现,在成品区有3台产品，在托盘上少机,。目前成品区共有产品,10000台,，目前已经对成品区的产品，进行了标识并隔离；同时，第一时间通知了线上的管理者，目前正在商量对策中。,13,3D（Immediate Corrective Actions）紧急对策(临时措施)(临时应对措施）,为使外部或内部的客户都不受到该问题的影响，制定并执行临时性的措施，直到已采取了永久性的改进。要确保围堵行动可收到预期的效果。,14,3D（Immediate Corrective Actions）紧急对策关键要点,评估紧急临时措施的有效性,找出和选择最正确“临时抑制措施,决策,实施，并作好记录,验证，查看临时对策效果,15,4D（Seek The Root Cause）根本原因,就问题的描述和收集到的资料进行比较分析，分析有何差异和改变，识别可能的原因，测验每一个原因，以找出最可能的原因，予以证实。,16,4D（,Seek The Root Cause,）,根本原因关键要点,评估可能造成的原因，列出每一个可能存在的原因,可能原因可是否可以使问题排除,应用因果图及,4M1E,的方法，进行确认,*,连续运用,5WHY,的方法（连续问,5,个为什么）,17,因果图及4M1E的方法,1、因果图的5种叫法,-要因特性图,-鱼骨图,-鱼刺图,-石川馨图,：,18,因果图及5M1E的方法,在 4M1E的基础上,增加了测量(Measure),测量系统主要是:重复性和再现性测试等.,包括我们的信赖性实验.,19,4M1E的应用(举例),問題的,果,MATERIAL(,因 1),因 2,ENVIRON-,MENT(,因,1),因 2,MAN(,因 1),MACHINE(,因 1),METHOD(,因 1),因 2,因 2,因 2,因 2,因 3,因 3,因 3,因 4,20,连续 运用,5 why,的方法,(举例),比方：针对主板螺钉脱落。运用此法，可以如下：,1、为什么主板螺钉脱落 .,答：因为在锁螺钉时，没有锁到位。,2、为什么锁螺钉的时候，没有锁到位？,答：因为电批扭力不够；,3、为什么电批扭力不够：,答：电批没有及时校准,4、为什么没有及时校准？,答：因为我们的文件要求，2次/8H.,5、为什么在写文件时候，没有考虑到 4次/8h,或增加更多频次。,21,连续 运用,5 why,的方法描述,问题点是：A,1、为什么是 A？Answer:B,2、为什么是 B？Answer:C,3、为什么是C？Answer:D,4、为什么是D？Answer:E,5、为什么是E？,22,5D（,Permanent Corrective Actions,）,永久改善措施,针对已确认的根本原因制订,暂定对策,和,永久性的纠正措施,(对策)，要确认该措施的执行不会造成其它任何不良影响。,23,5D（,Permanent Corrective Actions,）,永久改善措施关键要点,措施的日期要明确/措施的责任单位和人员要明确,措施要覆盖所有过程的根本原因,措施要充分考虑问题的时间,措施要充分考虑条件,措施要充分考虑了对立性的要求,措施要充分考虑问题的大小,24,6D（,Verification Of Effectiveness,）,效果确认,执行永久性的纠正措施，并监视其长期效果,1）用,量化指标,来确认对策落实效果(数据分析),2）紧急对策不能停，直到永久改善措施被确认生效,25,效果確認需比較改善前後,方法有:,1.推移圖,2.因果图（要因特性图）,3.管制圖,以統計方法驗証效果的顯著與不顯著,26,7D（Preventive Actions）预防措施/横向展开,修正必要的系统，包括方针、运作方式、程序，以防止此问题及类似问题的再次发生。必要时，要提出针对体系本身改善的建议。,同时,针对问题点,对相关问题,产品进行横向展开,对问题进行预防.,27,8D（Congratulate Your Team,Case Close）,对策关闭，祝贺团队。,成认小组的集体努力，对小组工作进行总结并祝贺。,有选择的保存重要文档,流览小组工作，将心得形成文件,了解小组对解决问题的集体力量，及对解决问题作出的奉献,28,问题提出,成立小组,问题描述,制订、执行围堵措施,寻找根本原因,祝贺结案，肯定小组奉献,制订永久纠正措施,验证永久纠正措施,预防再发生,横向展开,29,8D问题改善手法,案例说明,30,案例1,：,2008年4月25日，LG（HZ）在HOP-7762TL 上线时，发现有 2 pcs产品排插异物，产品上线时，造成性能不良。,现，LG（HZ）立刻通知FORYOU CSQA人员，进行紧急处理并对策。,31,D1：组成了一个小组来解决问题,成员名单如下：,余 K-质量课主管（本次小组组长）,罗 K-技术部主管,夏 主任-,技术部主任,颜 K -制造主管,李林桥-制造线长,技术担当及质量担当,32,D2、在接到顾客抱怨后，马上展开调查，确认问题如下：,25日晚，19：00时，日立立刻通知华阳技术、制造和质量，召开紧急会议：,1.确认不良品,通过CSQA返回来的2PCS产品在显微镜下查看，UV胶水附在排插内，情况属实，确实是华阳造成的不良。,2.确认和检查生产日报,通过对H2F工程的生产日报查看，排插异物在此LOT中，有30PCS，不良率0.3%，排插有异物，一直在目前的现场存在。,3、确认OQC 检查报告书。,通过确认H2F OQC检查报告书，对此 LOT的的抽检中，没有发现有排插异物的不良。,33,D3、临时纠正措施如下,1,所有在库存的,HOP-7762TL,产品在收到,LG,的要进行了检查，并对现流品,8D18/8D19,的在线品进行复检；,2,用不良实物，对外观作业者进行培训和教育，以让其知道最重要的事情，并要求如下：,1,、重点检查排插异物，不放过任何在排插内的不良,3,、目前的出货，出,LG,的产品，必须全部重新复检排插，并做凸台处打点，做标记；对捆包箱，要求做一个记号。,LOT NO,现流数,检查数量,状态,缺陷数量,8D18,23600,23600,OK,2,8D19,22000,22000,OK,1,总计,45600,45600,OK,3,34,D4、通过5 why方法确定根本原因（之一）,1、为什么HOP-7762TL 排插上有异物？,答：此排插异物是修理品，是修理的产品,2、为什么是修理品上有异物？,答：因为修理品在投入时，没有专门的投入口进行投入,3、为什么修理品没有专门的投入口进行管理？,答：没有要求规定，对修理品进行投入管理,4、为什么没有对规定对修理品进行投入管理？,答：没有制定相关的修理品投入程序（文件）,5、为是么没有指定相关的修理品投入程序。（,根本原因,）,-,修改和补充相关的修理投入管理程序，杜绝类似的不良,。,35,D4、通过5 why方法确定根本原因（之二）,2.第二个5 Why 的问法？,1、为什么排插上有异物？,答：作业者在看外观时，没有发现，疏忽漏检造成；,2、为什么作业者没有发现，疏忽漏检造成排插有异物,答：在看产品时，看排插的时间太短，没有看清，漏出。,3、为什么看排插的时间太短，没有看清，漏出。,答：因为线长规定，我们1组外观，3200PCS/11H。,4、为什么你们一组规定，你们的产量是3200PCS/11H,答：因为是IE组根据ST定出来的。,5、为什么你们IE组根据ST定出外观一天的产量是3200PCS/11H。,-,检查看排插的时间，或检讨作业者的作业熟练程度。,36,D5、确定永久性纠正措施,1、修改和补充相关的修理投入管理程序，杜绝类似的不良。,根据目前我们公司的对修理品的管理，目前只有相关的修理线作业手顺书，没有对修理的投入有一个标准的投入流程，以及相关确实认流程。,所以，检讨和制作此流程；并对流程，增加质量部对产品确实认后，才可以投入到产线的决定。,37,D5、确定永久性纠正措施,2、检查看排插的时间，或检讨作业者的作业熟练程度。,1、流出不良的外观这组，是刚刚上岗4个月的外观，对产品的熟练程度，与IE规定的时间，有差异；,2、根据目前我司的产量要求，对外观的要求速度比较的高，造成作业者为了完成产量，漏检某个工程的情况。,所以，要求：,1、培训作业者，提高对产品的熟练程度；,2、检讨ST的时间，建议增加一组外观，降低外观的外观压力，从而增加对外观检查时间。,38,D6、验证纠正措施,1 通过制作修理线投入管理的流程，对不良的处理，已经明确化，修理品产线确认后，经工序抽检确认后，方可投入到投入口。,-目前产线已经这样实施。,2 培训作业者，熟悉外观不良，目前作业者能够到达IE的产量