业务流程重组的相关概念与案例解读课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,和君创业,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,和君创业,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,和君创业,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,2020/3/26,#,H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,机密,业务流程重组案例解读,副总经理,资深咨询师,机密业务流程重组案例解读副总经理,目 录,1.业务流程重组的产生背景,2.业务流程重组的相关概念,3.业务流程重组的案例解读,和君创业管理咨询有限公司,H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,目 录1.业务流程重组的产生背景和君创业管理咨询有限公司,企业经营的环境、困境和原因,市场成熟度,全球竞争,产业整合,资源竞争,技术升级,环境已发生了巨大的变化,消费者理性,企业的困境,企业从满足客户需要，向与竞争对手争夺客户转变,顾客,公司,竞争对手,企业产生困境的主要原因,销售重心降低,争夺客户剧烈,成本费用趋高,利润空间锐减,依赖现金流量,战略目标不明,部门和流程分割,组织系统失效,感觉、经验和悟性管理,依靠权威分配目标任务,注重结果、事后找差错,企业经营的环境、困境和原因市场成熟度全球竞争产业整合资源竞争,变是永恒的主题,持续进步,维持平衡,影响组织局部,贯穿于正常结构与过程,新技术,产品改进,突破框架,达到新平衡,转变整个组织,创立新的结构和管理,突破性技术,新产品创造新市场,渐进式变革,剧烈式变革,变是永恒的主题持续进步 维持平衡 影响组织局部 贯穿于正常,业务流程重组是3C环境下的重要管理思想,业务流程重组是过去八十年最重要的管理思想之一,业务流程重组（BusinessProcessReengineering简称BRP）源于MIT的一项研究,-20世纪90年代的管理（19841989年）,基于以“3C”（顾客竞争和变化）为特征的三股力量对企业的影响日益增大,“科层制管理”不再适应企业的发展。,借助计算机及其信息技术带来的革命性影响为企业管理指明方向。,业务流程重组是3C环境下的重要管理思想业务流程重组是过去八十,业务流程重组的代表人物,迈克尔哈默（Michael Hammer,1948-）,美国麻省理工学院计算机学教授,企业重组理论和过程中心论的创始者。,1996年被时代杂志评为美国最具影响力的25人之一。,詹姆斯钱皮（James Champy,1948-）,美国马萨诸塞州坎布里奇CSC指数公司的董事长。,企业再造思想的主要权威人士。,业务流程重组的代表人物迈克尔哈默（Michael Hamm,业务流程重组的代表著作,再造工作：不是自动化改造而是推倒重来,企业再造：经营革命的宣言，1993年出版,再造革命手册，1995年出版,超越企业再造：过程中心组织对工作和生活的改变 1995年,业务流程重组的代表著作再造工作：不是自动化改造而是推倒重来,目 录,1.业务流程重组的产生背景,2.业务流程重组的相关概念,3.业务流程重组的案例解读,目 录1.业务流程重组的产生背景,什么是流程,名家对流程的定义,.哈默：把一个或多个输入转化为对顾客有用的输出的活动。,.H.达文波特：一系列结构化的可测量的活动集合，并为特定的市场或特定的顾客产生特定的输出。,.L.斯切尔：在特定时间产生特定输出的一系列客户、供应商关系。,.J.约瀚逊：把输入转化为输出的一系列相关活动的结合，它增加输入的价值并创造出对接受者更为有效的输出。,流程,流程是按先后排列或并行的一整套活动或任务，它们基于指令完成特定的工作。这些工作将输入的指令转变为一个或多个输出的结果，从而达到共同的目的。它关心谁做了什么事，产生了什么结果，传递了什么信息给谁。,什么是流程 名家对流程的定义,流程与ISO9000关系,ISO9000强调的是质量的标准化；流程管理是强调流程的建立和优化。,ISO9000：一个流程就是一组将输入转化为输出的活动进程。,在优化的流程上建立规范。,规范不是一成不变的，管理规范平稳运营一段时间后，当环境变化是需要对流程进行系统的改进，然后再建立新的规范。,流程与ISO9000关系ISO9000强调的是质量的标准化；,流程的特点和功能,流程的特点：,目标性：有明确的输出（目标或任务）,整体性：至少两个活动组成,动态性：由一个活动到另一个活动,结构性,：串联、并联、反馈,流程的功能：,展示活动间的关系,实现分工的一体化,标明任务完成的时间与阶段,界定活动的执行者和接受者及其相互关系,流程的特点和功能流程的特点：,流程的要素,工作,工作指通过一系列活动构成的流程而形成的一定的结果。,工作是可以分解的。,活动,活动指变换（输入、处理、输出等）。,复杂的活动本身就是一个流程，流程于活动是相对的。,动作,单个运动或运动方式。,动作不可分；动作有始有终；动作不完整性。,主体明确。,流程的要素工作,流程的类型,按流程性质划分,战略流程,营运流程,支持流程,按流程对象划分,实物流程,信息流程,按组织范围划分,个人间流程,部门间流程,组织间流程,按流程结构划分,串联,并联,反馈流程,流程的类型按流程性质划分按组织范围划分,战略规划/综合计划,财务管理/人力资源管理/质量管理,IT系统支撑,客,户,供,应,商,生产计划,编制,原料采购,采购接收,生产作业,库存调拨,销售发运,物料内部,配送,潜在客户与,销售机会管理,销售签定与,衔接,市场分析与,销售预测,售后服务,品牌,规划,市场,调研,构思,处理,试销,上市,推广,评估,调整,概念,论证,试制调整,营销策划,技术,设计,企业目标流程总图(示例),战略规划/综合计划 财务管理/人力资源管理/质量管理IT系统,业务流程重组的基本概念,概念,业务流程重组“是对企业的业务流程作根本性的思考和彻底重建”，其目的是“在成本，质量，服务和速度等方面取得显著的改善，”使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争、变化、为特征的现代企业经营环境。,打破“假设”,追求系统效率,业务流程重组的基本概念概念打破“假设”,案例：美容美发店的流程再造,客户,接待,进门,需求,无,有,分配技师,美发,买单,送客出门,客户,接待,进门,需求选择,无,有,分配技师,美发,买单,送客出门,客服中心,售后服务,客户咨询,客户跟踪,洗发,按摩,案例：美容美发店的流程再造客户接待进门需求无有分配技师美发,目 录,1.业务流程重组的产生背景,2.业务流程重组的相关概念,3.业务流程重组的案例解读,和君创业管理咨询有限公司,H&J VANGUARD RESEARCH AND CONSULTING CO.,LTD.,目 录1.业务流程重组的产生背景和君创业管理咨询有限公司,如何绘制流程图,流程图,以一项相对独立的管理业务为单位，用标准图例和简明的文字对业务内容、步骤和工作要求等进行说明，是企业管理规范化和标准化的重要文件。,图 例,说 明,流程开端 -例如：一个多年联系的单位提出给予担保的要求,活动,（流程步骤）,活动-,流程图的主要组成部分，表示流程进行过程中的动作，如开票、计划下达等。活动详细程度应抓住问题点，若是一些比较规范的地方，可不用详细表述。,信息文档,信息文档 -表示某项活动产生的数据，如文件、报表、报告、计划书等，信息文档随着活动的流向而流动。,决策点,决策点-,审批、核查、判断。表示一些会产生YES和NO的活动。例如：一个投资项目可行性研究报告的论证,。,（,表示信息传递，,活动顺序、逻辑关系等。,结束-表示总流程结束，一般不体现在子流程中。,流程迁移-,某个较大流程的一个部分，表示一些活动的集合。不能用简单的活动表示，本身包含很多的活动，涉及到较多的岗位，则可做子流程处理。,结束,开始,（1）,其他流程,如何绘制流程图流程图图 例说 明流程开端 -例如：一个,现有流程描述操作步骤,1、首先，提出流程清单。,2、审核并确认流程清单。,3、流程分析。,4、根据步骤3的结果，在纸上手工绘制流程图。,5、修改业务流程图，并听取部门领导及相关人员的意见。,6、对核心流程进行审核修正，并将结果反馈给项目组。,7、项目组及部门人员根据咨询顾问的意见，修改流程图。,8、对修改后的流程图再次审核，并最终确定每一个流程。,现有流程描述操作步骤1、首先，提出流程清单。,目标流程设计分析表（示例）,目标流程设计分析表（示例）,业务流程优化实施路线,流程优化设计/供应链设计/集团管理模式设计,管理诊断,业务流程描述,绩效指标体系设计,岗位与部门职责设计/管理制度体系设计,业务流程重组理念培训,业务流程优化实施路线流程优化设计/供应链设计/集团管理模式设,流程优化的技巧,流程优化的技巧,功能内的业务流程重组,HP公司人事工作重组,人事管理部门由分散于50多个分公司和120个销售办事处的50多个分支机构组成,分支机构没有人事决策权,各分支机构间互不通信,过去,现在,设立一个招聘管理系统（EMS）,19901993年间，HP的人事工作人员减少了1/3，人员比从1/53降低到1/75。,EMS系统,电话服务系统,案例一：,功能内的业务流程重组过去现在设立一个招聘管理系统（EMS,案例二：,车间生产流程改进,个别效率不等于整体效率,示例：,能力需求：100件/H,项 目,工序1,工序2,工序3,工序4,能 力,100件/H,125件/H,80件/H,100件/H,达成率,100%,125%,80%,80%,奖 金,标准产量奖金,125%奖金,0,0,效 率,个别效率合格,个别效率高,个别效率低,个别效率低,案例二：车间生产流程改进个别效率不等于整体效率项 目工序1工,改善前,A,初检,B,修整,D,组装,C,钻孔,铸件,案例二：,车间生产流程改进,某铸造厂缩短交货期实例,改善前ABDC铸件案例二：车间生产流程改进某铸造厂缩短交货期,流程改进,以流线化生产思想为指导，根据目标和现状分析，考虑线平衡，建立4条生产线；,将工序及其设备按顺序集中摆放，,采用单件流动方式，减少在制品数量；,放弃一人一工序的单能工配置方式，,采用多能工配置方式，,以产距时间为基础决定人员配置。,流程改进以流线化生产思想为指导，根据目标和现状分析，考虑线平,A,B,D,C,铸件,B,D,A,B,B,C,休息角,初检,修整,钻孔,组装,流程重组后的成果,项 目,改善前,改善后,成 果,交货期,7天,3天,后续改善目标1天,生产能力,110件/人日,280件/日,劳动生产率提高155%,返修率,23%,13%,降低43%,空间占用,1450m,2,920m,2,减少37%,无形成果,现场环境改观，物流顺畅，员工协作精神好。,ABDC铸件BDABBC休息角初检修整钻孔组装流程重组后的成,功能间的业务流程重组,预算脱节，战略、计划与预算的相互独立,目标离散，部门目标自成体系，各自为政,考核脱钩，目标计划脱节，指标难以量化,迎头痛击，下级宽打窄用，上级同比削减,案例三：,企业年度计划与预算管理的问题,功能间的业务流程重组 预算脱节，战略、计划与预算的相互独立案,某某集团公司的组织机构设置,职,能,管,理,层,决策指挥层,产,业,经,营,层,专用汽车,客车,专用汽车业务,车身,发动机,底盘,汽车零部件业务,总经理,办公,室,财务部,人力资源部,规划发展部,审计监察部,经营管理部,改革改组部,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,副总经理,某某集团公司的组织机构设置职决策指挥层产专用汽车 客车,示例：集团公司年度经营计划制订管理流程,分析/平衡,依据,提出,整理,分析,审核,修改,决策,反馈监督,财务部,规划发展部,总经理,班子,董事会,经营管理部,其他职能部门,各基层,企业,开始,战略/环境信息分析,经济运行信息,形成年