高效能人士的执行四原则课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,高效能人士的执行,4,原则,高效能人士的执行4原则,是什么导致工作没效能,目标不明确？,责任不清楚？,团队成员对集体目标缺乏热情？,是什么导致工作没效能目标不明确？,真正的敌人,日常事务,日常事务,战略目标,紧急但大多不重要,重要但不紧急,每天似乎忙不完,似乎没时间做，且大多半途而废,战略目标需要管理者投入较大的精力坚决推动完成，这往往与日常事务发生冲突，因为日常事务消耗了管理者大量的时间和精力,真正的敌人日常事务日常事务战略目标紧急但大多不重要重要但不,什么是高效,4,原则,原则,1,：聚焦最重要的目标,原则,2,：关注引领性指标,原则,3,：坚持激励性记分卡,原则,4,：建立规律问责制,什么是高效4原则原则1：聚焦最重要的目标,4,原则关系图,激励性计分表,引领性指标,问责制,最重要目标,4原则关系图激励性计分表引领性指标问责制最重要目标,成功人士的七个习惯-要事第一,依赖期,1,积极主动,2,以终为始,个人领域的,成功,3,要事第一,双赢思维,4,统合综效,6,知彼解己,5,公众,领域的成功,互赖期期,独立期,7,不断更新,成功人士的七个习惯-要事第一依赖期12个人领域的3双赢思维,2024/11/16,7,要事第一,-,自我管理的原则,把重要的事情放在第一位。决定什么是重点后，再靠自制力来掌握重点，时时刻刻把它们放在第一位，以免被感觉、情绪或冲动所左右。,2023/10/97要事第一-自我管理的原则,2024/11/16,8,如何做到专注,如何做到要事第一,1,、要勇于说“不”；,2,、高能效的秘诀,-,授权,提醒：授权不等于放权（放弃权力）,2023/10/98如何做到专注如何做到要事第一,2024/11/16,9,要事第一的管理理念,独立意志：有效管理的先决条件,四代时间管理理论的演进：,第一代：着重利用便条和备忘录,第二代：强调行事历和日程表,第三代：依据轻重缓急、讲求优先顺序,第四代：把重心放在维持产出和产能的平衡上。,2023/10/99要事第一的管理理念独立意志：有效管理的先,2024/11/16,10,名人名言,重要之事决不可受芝麻绿豆小事牵绊,-,歌德,当你决定什么事情对你来说最为重要时，你必须有勇气,愉悦地、带着微笑地、不需辩解地，去对其他事情说“不”。因为你说“不”的时候，内心里熊熊燃烧着更大的“是”的决心。,-,史蒂夫,乔布斯,2023/10/910名人名言,勤奋、运气和手腕,固然重要，却非关键,掌握,重点,才是成功的不二法门,勤奋、运气和手腕,时间管理矩阵,急迫,不急迫,重,要,紧急状况,迫切的问题,限期完成的,会议或工作,计划、准备工作,预防措施,价值观的澄清,人际关系的建立,真正的再创造,增进自己的能力,不,重,要,造成干扰的事、电话,信件、报告,会议,许多迫在眉睫的急事,符合别人期望的事,忙碌琐碎的事,广告函件,电话,浪费时间,逃避性活动,时间管理矩阵急迫不急迫重不,结果,压力大,筋疲力尽,被危机牵着鼻子走,忙于收拾残局,偏重第类,事务,90%,被别人牵着鼻子走：您的手表是别人的时间，您总是筋疲力尽，疲于应付！,结果偏重第类事务90%被别人牵着鼻子走：您的手表是,结果,急功近利,被危机牵着鼻子走,被视为巧言令色,轻视目标和计划,认为自己是受害者，缺乏自制力,人际关系肤浅，甚至破裂,偏重第,类,事务,90%,紧迫之事，往往只是别人的优先！,结果偏重第类事务90%紧迫之事，往往只是别人的优先,偏重第,、,类,事务,不负责任的生活！,结果：,完全不负责任,被炒鱿鱼,基本生活都需要依赖他人或社会机构,90%,偏重第、类事务不负责任的生活！结果：90%,偏重第,、,类,事务,高效能人士脑子里装的不是问题，而是机会！,彼得德鲁克,结果：,愿景、远见,平衡,自律,自制,很少发生危机,90%,偏重第、类事务高效能人士脑子里装的不是问题，而是机,确认角色,写出您下一周所承担的关键角色。,选择目标,以第二类事务为中心，为每一个角色确立一或两个目标。,安排进度,确认角色并制定目标后，您可以把每项任务分配到一个星期中某个具体的日子去做。,每日调整,在周计划的基础上，根据突发事件、人际关系的意外发展及机会对每天的要务进行适当调整。,配合对使命的认知，兼顾重要性与急迫性；强调产出与产能齐头并进，着重第二类事务的完成！,确认角色写出您下一周所承担的关键角色。选择目标以第二类事务为,时间管理路径,奋斗目标,职责,具体任务,职责,任务,计划,时间表,分配时间,时间管理路径奋斗目标职责具体任务职责任务计划时间表分配时间,在您目前的生活中，有哪些事情能够彻底改观您的个人生活，但是您一直没有去做？,在您目前的生活中，有哪些事情能够彻底改观您的工作局面，但是您一直没有去做？,您的目标是什么？,您在做什么？,能帮助您达成目标吗？,在您目前的生活中，有哪些事情能够彻底改观您的个人生活，但是您,关注关键引领性指标,滞后性指标,衡量结果的指标,告诉你完成了没有,是静态的,如：财报、销售业绩、利润率、满意度等指标,引领性指标,衡量促使达成目标的事情,告诉你怎么完成指标,指的多是动作（做了没有、做了多少）,如：促成动作做了没有、做了多少、拜访次数、收集客户数、举办活动数等,关注关键引领性指标滞后性指标引领性指标,招生岗位引领性指标,2024/11/16,滞后性指标,业绩完成了多少,告诉你完成了没有,宣传做了多少,电话打了多少,是静态的,如：,业绩、咨询量、单品值、转化率、落到访成功率等,引领性指标,业绩的营收公式,为增加咨询量我做哪些方面的宣传可以实现,为了提高落到访，我每天要打多少电话,为提升转化率，我做哪些方面努力的可以提升,为提高单品值，我做哪些方面的学习可以提高,为了增加转介绍和续报名，我做哪些方面的服务和跟进沟通,。,招生岗位引领性指标2023/10/9滞后性指标引领性指标,2024/11/16,项目部引领性指标,滞后性指标,部门业绩做了多少,开了多少个班、每个班多少人，费用多少,每个招生贡献值多少,本月我实现利润多少,本月我有多少学员结业,是静态的,一定要服务好学员，让学员满意,如：财报、销售业绩、利润率、满意度等指标,引领性指标,业绩的营收公式,班级业绩分解，下个月我有多少新开班，如何实现标准开班人数,招生业绩分解，如何保证招生可以达到预期业绩，为此我要如何去辅导招生，提高咨询量、转化率、单品值,本月有多少学员结业，如何实现续报和转介绍，为此我要做哪些工作,要想让学员满意，我该做哪些事情，从学习效果到教学服务,如：促成动作做了没有、做了多少、拜访次数、收集客户数、举办活动数等,2023/10/9项目部引领性指标滞后性指标引领性指标,如何找到引领性指标,滞后性指标,引领性指标,引领性指标,引领性指标,引领性指标,引领性指标,滞后性指标,如何找到引领性指标滞后性指标引领性指标引领性指标引领性指标引,24,关键引领性指标的标准,可控性,不可控的,可控的,将食品饮料的利润率提高,20%,改进宴会可选菜谱，提高酒吧增值服务的销售,挽回流失的老客户,联系流失到其他酒店的客户，并利用说服力的建议尽力挽回,预定更多的会议,积极参加每个月的会议筹备大会,24关键引领性指标的标准可控性不可控的可控的将食品饮料的利润,25,关键引领性指标的标准,可控性,不可控的,可控的,（可以操作的步骤）,将业绩提高,40%,需要匹配多少咨询量，如何实现。,转化咨询未报名的学员,未报名学员有多少，每个跟进到什么阶段，都有什么障碍。,提高教学服务质量,课前跟老师沟通，课后跟进学习，上课进行提问，关怀关心次数。,25关键引领性指标的标准可控性不可控的可控的（可以操作的步骤,为什么要坚持激励性计分表,1,、建立一个简单的计分表，可以清晰明了的告诉大家应该做成什么样，已经做到什么程度，是超了还是落后了,2,、只有在工作中让人们体验到成就感的机会，他们才会对这份工作感到最舒服，其士气也会得到最大的激励。,为什么要坚持激励性计分表1、建立一个简单的计分表，可以清晰明,设计计分表的原则,1,、是否简单,2,、是否显而易见,3,、它展示的是滞后性指标还是引领性指标,4,、能否一眼看出是否胜利,设计计分表的原则1、是否简单,建立规律问责制,传统思维,（被动等待）,高效者的思维,（主动出击）,问责是自上而下的，我们周期性的与老板开会，他们告诉我们前阵子表现如何，下步要做什么,问责是集体参与的，我们自己做出计划，然后向老板负责，最重要的是对自己负责，每个人都要,建立规律问责制传统思维高效者的思维问责是自上而下的，我们周期,为什么要建立问责制,痛苦工作的三个特征,：,默默无闻：他们觉得领导似乎不知道他们存在的价值，也不关心他们在做什么；,没有标准：他们无法衡量或评定自己到底做出了什么贡献,无关紧要：他们看不出自己的工作有何特别之处，指的特别投入,为什么要建立问责制痛苦工作的三个特征：,问责制的重要手段,1,目标碰头会（多对多）,1,、问责：汇报工作计划完成情况,2,、回顾计分表，寻找成功和不足,3,、计划：清楚障碍，做出新计划,问责制的重要手段1目标碰头会（多对多）1、问责：汇报工作计,问责制的重要手段,2,述职谈话 （一对一）,寒暄关心,近期回顾,绩效分析,困惑建议,未来计划,问责制的重要手段2述职谈话 （一对一）寒暄关心近期回顾绩,推动高效执行,4,原则,5,步骤,理清思路,建立清晰的最重要的目标、滞后性目标、引领性目标和激励性计分表，并承诺召开最重要目标会议,组织实施,意识到困难，需要领导的聚焦和能量；,保持聚焦，并勤奋地去落实高效,4,原则的过程,辨别出你的榜样人物、潜在支持者和抵制者,调整适应,首先聚焦在坚持新的工作过程，其次才是结果；,在每次最重要的目标会议上做出工作承诺，并对每个人的承诺问责；,对潜在支持者给予额外的培训和指导,坦荡地回答抵制者的回答，必要的时候为他们扫除思想障碍,积极优化,鼓励可以推动引领性指标的新主意,褒奖出色的执行，并适时地庆祝,鼓励团队成员互相为彼此排除障碍，并在此类事情上进行庆祝；,留意那些潜在支持者的工作表现何时赶上那些榜样人物,塑造习惯,庆祝最重要目标的达成；,迅速转向一个新的最重要目标；,强调新的工作标准依然是保持引领性指标上的出色表现,通过关注和推动中间层人员，帮助每个团队成员取得更好的工作表现。,理清思路,组织实施,调整适应,积极优化,塑造习惯,推动高效执行4原则5步骤理清思路建立清晰的最重要的目标、滞后,如何确定“最重要目标”,1,、考虑各种可能,为了实现组织目标，假设其他方面不发生改变的前提下，我们团队提升哪方面的表现可以对其产生最大的影响？,为了实现目标，我们团队在哪些方面依然薄弱？,2,、按影响力排序,3,、测试最棒的几个想法,是否可衡量？,谁拥有对目标的控制权？,谁控制整个比赛，团队或是领导者？,4,、定义最重要目标,如何确定“最重要目标”1、考虑各种可能,如何定义最重要目标,以一个动词开头,以“到什么时候，把某指标提升到*”的形式；,目标表述要尽量简洁，控制在,250,字以内，最好一分钟能讲完；,聚焦在“做什么”，而非“怎么做”。,如何定义最重要目标以一个动词开头,如何确定“关键引领性指标”,1,、考虑各种可能,我们可以做哪些之前没有做过的事情，可以帮助我们达成最重要目标？,我们和最好还有哪些差距？,为了实现目标，我们团队在哪些方面依然薄弱？,2,、按影响力排序,3,、测试最棒的几个想法,是否可衡量？,谁拥有对目标的控制权？,谁控制整个比赛，团队或是领导者？,这是一个长期指标，还是一次性的？,这个指标是否有预见性？,这个指标是否有可控性？,如何确定“关键引领性指标”1、考虑各种可能,如何建立激励性计分表,选定主题,激动人心，如“击败山羊”；,个性化,响亮,设计计分表,简单,随时能看到,同时包含引领性指标和滞后性指标,能一眼看出输赢,建