薪酬制度设计方案汇报ppt课件

,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,Page,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,薪酬制度设计方案汇报,薪酬制度设计方案汇报,目录,一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题,二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤,三、新分配政策的主要特点,四、薪酬方案主要内容,五、,员工归岗定级说明,目录一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题,现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题,公司现阶段实行“,岗位工资,+,绩效奖金,”,结构,的薪酬管理体系，虽在薪资结构中有“浮动工资”项目的设计，可在实际操作中并没按要求对各岗位实行考核，这样浮动工资也就变成了固定工资，因此，现阶段员工的薪资均属固定薪资,。,这种薪酬体系缺乏激励机制，且对同岗薪资,而,言，平均主义思想严重，有点吃“大锅饭”的现象，随即产生：（,1,）想留的人留不住，不想留的人一个也不走；（,2,）员工工作积极性低的问题。随着公司的不断发展壮大，目前的薪酬制度已无法适应，需要建立一套新型的、科学的薪酬体系，以发挥薪酬的最佳激励效果。,公司薪酬现状分析,薪酬结构 收入差距 支付方式 薪酬制度,现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题公司现阶段实行“岗位工资,现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题,如何在原有薪酬体系之下设计出行之有效的,激励约束,机制？,如何打破身份界线，统一设计薪酬体系，向企业,岗位工资制,转变？,如何处理按资分配和按劳分配的结构比例关系？避免,“大锅饭”,的问题？,对,不同职系,如何设计有针对性的薪酬管理模式？,如何将个人收入与公司业绩、部门绩效和个人绩效挂钩，发挥,绩效考核,管理驱动作用？,现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题如何在原有薪酬体系之下设,目录,一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题,二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤,三、新分配政策的主要特点,四、薪酬方案主要内容,五、,员工归岗定级说明,目录一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题,基本原则,总体思路,统一薪酬管理体系，增强激励力度，强化岗位管理，突出绩效驱动，为实现公司目标提供有力支撑。,薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤,（一）合理拉开收入差距，优化分配结构，工资报酬向,重点部门、关键岗位、骨干员工及一线人员倾斜，向持续创造价值的员工倾斜。,（二）坚持工资分配与企业经济效益挂钩的原则。员工的收入与企业整体经营业绩紧密相连，充分调动员工积极性、创造性。,（三）员工收入与岗位职责、绩效考核挂钩，形成以工作业绩定薪酬的动态管理机制。,基本原则总体思路统一薪酬管理体系，增强激励力度，强化岗位管理,2,、设计的基本原则,效益目标导向,岗位价值导向,市场价格导向,岗位绩效导向,同等业绩条件下,总体收入水平不降低,改制后，资本分配成为股东员工收入的重要组成部分，这一分配形式的变化必然带来分配结构的调整；但无论分配结构如何调整，只是分配方式和个人财富形态的变化，,在同等业绩条件下，总体收入不因收入结构的调整而降低。,薪酬设计坚持公司效益目标导向，设计实现目标的激励和驱动机制，充分激发和调动公司全体员工的积极性为实现目标而努力。,由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，综合考虑各岗位在公司内的影响范围、责任大小、工作强度、工作难度、任职条件、工作条件等因素，确定岗位价值，根据岗位价值确定岗位薪酬。,根据岗位价值结合人才市场价格，合理确定各层级薪酬水平。,严格实行工效挂钩，员工实际薪酬水平要与公司总体效益挂钩、与部门绩效水平挂钩、与个人实际业绩挂钩。,1,3,2,4,5,2、设计的基本原则 效益目标导向岗位价值导向市场价格导向岗位,3,、薪酬方案设计的基本步骤,1,2,3,4,5,6,确定薪酬总额,基数,职系划分和薪酬模式选择,确定薪酬标准,薪酬结构及挂钩机制设计,薪酬方案测算,薪酬管理设计,图示：薪酬设计基本流程,岗位职系划分,薪酬模式的选择,岗位价值评估,评估数据处理,岗位薪点值确定,确定总额基数,进行基数分类设计,薪酬划级划档,薪酬组合比例,工效挂钩机制设计,公司整体薪酬总额静态测算,公司整体薪酬总额动态测算,员工个人工资变化比较,员工工资归级和套档,整体工资水平调整,个别员工工资异动管理,3、薪酬方案设计的基本步骤 123456确定薪酬总额职系划分,3,、薪酬方案设计的基本步骤（续前页）,1,2,3,4,5,6,确定薪酬总额,职系划分和薪酬模式选择,确定薪酬标准,薪酬结构及挂钩机制设计,薪酬方案测算,薪酬管理设计,1,、岗位总体上划为五大职系：管理、技术、销售、生产操作职系和勤务职系。,2,、不同职系对应的薪酬模式为：管理、技术职系采用岗位工资制；销售人员采用销售提成制或岗位工资制；直接生产人员采用计时计件工资制或岗位工资制；辅助生产岗位、勤务岗位采用岗位工资制、包干工资、计量工资、协议承包制等多种形式,。,通过确定薪酬总额水平，一方面为公司薪酬标准的重新确定提供依据，另一方面为部门绩效工资挂钩确定相应绩效工资基数。具体确定方式见后页。,1,、岗位工资制的岗位，进行岗位价值评估，确定各岗位的相对价值，并通过统计回归分析等技术方法，量化为能直接体现岗位价值的薪点。,2,、销售提成制的岗位，应合理确定其提成政策；,3,、计件计时工资制的岗位，应统一规范其计件计时工资标准；,4,、包干工资制的岗位，应合理核定包干工资额度。,针对不同薪酬模式设计相应的薪酬结构，包括薪酬组合单元的选择，各组合单元的比例，工效挂钩的机制设计等要素。,薪酬组合单元中的绩效工资与年度奖金进行工效挂钩机制设计，体现公司效益导向原则，提高薪酬水平的激励作用。,在上述工作基础上，通过对薪酬方案进行测算，检验其“激励性、公平性、可操作性”,薪酬管理设计主要涉及薪酬方案实施的套档套级，整体薪酬水平调整以及个别员工薪酬调整的管理。,3、薪酬方案设计的基本步骤（续前页）123456确定薪酬总额,目录,一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题,二、薪酬方案设计的总体思路、原则和步骤,三、新分配政策的主要特点,四、薪酬方案主要内容,五、,员工归岗定级说明,目录一、现行薪酬政策存在和需要解决的主要问题,新设计的薪酬结构主要特点,通过（详细测算）和岗位对比分析，新的分配政策能够系统解决目前问题，有如下特点：,激励充分,绩效工资与部门目标达成率刚性挂钩的调节机制和阶梯累进全额计提的奖金分配政策（下不保底，上不封顶），具有更强的激励力度；,与效益目标、岗位价值、市场价格和工作绩效导向相结合的薪酬结构和工效挂钩机制，充分发挥薪酬的导向和驱动作用。,导向明确,总额可控,测算表明，公司人力资源成本总体上控制在现有收入的一定比例范围内。,统一体系,根据不同岗位的工作特点，归岗定级，划分了,3,个职系，,11,个岗级，分类设计薪酬模式，增强薪酬激励的针对性和有效性。,分类设计,建立,统一的薪酬,体系，,打破,员,工身份,界线,；,由身份管理和岗位管理相结合向以岗位管理为主转变，体现内部公平性。,新设计的薪酬结构主要特点通过（详细测算）和岗位对比分析，新的,（一）岗位职系划分和适应薪酬模式选择,职位系列,划分依据,职位,薪酬模式,管理系列,从事经营管理和决策工作，对公司整体经营业绩承担直接责任,董事长、总经理、副总经理,岗位工资制,从事职能管理工作，对公司或经营业绩某一方面的职能管理直接承担责任,董事长助理、部门正副职（,从事管理服务工作，承担重要的管理责任。,生产、技术、销售等管理人员及主任助理职位,从事管理服务工作，承担一定管理责任的职位。,一般管理岗位、管理辅助服务岗位,技术系列,从事产品及工艺技术设计和改进工作的职位，根据专业任职资格的差异进行层级区分。,设计人员,技术服务岗（含生产、管理）,生产系列,直接从事生产业务的职位，对生产计划的完成和产品质量承担直接责任,直接生产岗位,辅助生产岗位,备注：主管层以上人员一年一聘；一人只能按一种工资模式发放薪酬，不得跨工资模式获取薪酬。,（一）岗位职系划分和适应薪酬模式选择 职位系列划分依据职位薪,（二）公司目标薪酬总额,薪酬总额基数确定,往年工资水平标准,当年工资水平标准,当年度的工资标准总额,实发工资总额,各岗位工资标准,各岗位实发工资,宏观层面：工资总额确定机制,在这个层面，综合考虑：,社平工资增长情况,当地经济增长情况,行业市场薪酬水平变化情况,公司的经济承受能力,公司及各单位的效益增长率情况,劳动生产率增长情况等,回答整体薪酬水平该不该增降，以及增降多少的问题。,当年合适的工资水平标准*在岗人员编制,=,当年度的工资标准总额（即工资总额设定基数）,基准日在岗人员编制,（二）公司目标薪酬总额薪酬总额基数确定 往年工资水平标准,（二）公司目标薪酬总额,薪酬总额基数确定（续前页）,通过市场数据的比照，表明公司现行薪酬水平总体上具有明显的竞争优势；,按人才市场价，结合现行工资水平合理确定各层级的工资水平。关键核心岗位薪酬水平充分体现市场竞争力，一般可替代性的岗位薪酬水平参照市场中位值设定；,市场低位值,市场中位值,现状回归值,市场高位值,设计值,【,数据来源：中华英才网，制造业，,500,1000,人企业规模，取成都市场价,】,（二）公司目标薪酬总额薪酬总额基数确定（续前页）通过市,（二）公司薪酬总额,挂钩调控机制之测算结果说明,激励力度对比测算,浮动幅度：,增加浮动的幅度便于充分发挥“激励先进，鞭策后进”的激励约束功能；,绩效工资工效挂钩设计中，绩效工资浮动范围设计为,40%-120%,，意味着实际兑现时，因为业绩的不同，绩效工资差距最大会相差,3,倍。,年度奖金下不保底上不封顶，假如事业部目标达成率在,25%120%,范围时，实际奖金最低额与最高额差距超过,10,倍。,（二）公司薪酬总额挂钩调控机制之测算结果说明激励力度对比,岗位工资等级结构薪点制：,岗位评价与薪酬等级划分,岗位评价与薪酬等级划分,尊重历史形成的各等级差距关系，适当拉开工资差距。采用差别级差的方式来确定岗位工资等级关系,等级级差的确定,为满足员工晋升空间的需要，结合公司实际，将同级级幅（最高薪点与最低薪点相比增长比率）设置为,40%,，可将每一级按等差划分为九档。,薪档划分,对纳入岗位工资制的岗位进行岗位评价，确定岗位的相对价值；职能部门和各事业部分开进行岗位评价。,根据职能部门和各事业部各自岗位评价结果，将岗位划分为,20,个等级，并分别对应形成,20,个薪酬等级。,薪点值,薪点值,=,薪酬总额基数,/,岗位薪点总数,岗位薪点总数根据岗位编制所对应的各岗位薪点值，进行汇总；,公司职能部门和各事业部薪点值分别根据职能部门和事业部各自对应薪酬总额目标基数和薪点值予以计算；,结合人才市场价，初始设定薪点值为,1,元；,（三）岗位工资制设计,工资等级结构设计,下一级与上一级之间适度重叠（,30%40%,），在下一级的,59,档，高于上一级,13,档，以此打通工资晋升通道。,重叠度设计,岗位工资等级结构薪点制：岗位评价与薪酬等级划分 岗位评价与薪,（三）岗位工资制设计,工资等级结构示意图（续上页）,（三）岗位工资制设计工资等级结构示意图（续上页）,（三）岗位工资制设计之薪酬调查,（续上页）,工资标准与市场,(,中位值,),比较一览表,数据等级,成都,北京,加权平均,X X,设计值,设计值与市场数据差异比较,武汉,广州,20,1100,1660,1268,1410,28.2%,-15.1%,19,1238,1869,1427,1550,25.2%,-17.1%,18,1393,2104,1607,1710,22.7%,-18.7%,17,1568,2368,1808,1920,22.4%,-18.9%,16,1766,2666,203