人员开发与培训教材(-)课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second Level,Third Level,Fourth Level,Fifth Level,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第六讲,人员开发与培训,第六讲 人员开发与培训,当企业 时就应进行必要的培训,培训将使企业,顾客的不满和投诉增多内部管理有些混乱,高消耗，高成本,低利润，低效率,优秀员工的跳槽流失,员工士气低落，抱怨牢骚滋生,过多的旷工，设备的损坏，低质量的产品和服务,提高员工的工作能力，提高工作绩效水平,为员工今后可能的提升做准备,为企业储备人才,增强企业或个人的应变和适应环境变化能力,提高和增强员工对企业的认同和归属感,建立优秀企业文化,保证顾客的最大满意，赢得企业竞争优势,培训对企业的作用,当企业 时就应进行必要的培训培训将使企业顾客的不,员工经过培训后可以增强其就业竞争力,通过培训可以增加员工获得较高收入的机会,培训可以使得员工获得除收入外的其他满足,培训对员工的意义,员工经过培训后可以增强其就业竞争力培训对员工的意义,培 训,任何用来发展员工的知识、技巧、行为或态度，以有助于达到组织目标的系统化过程。根据实际工作的需要，为提高劳动者素质和能力而对其实施的培养和训练。,培训对公司的意义,提高员工的整体素质，是企业人力资产增值的重要途径，也是员工个人业绩和企业业绩提高的重要过程,改善员工的工作质量、降低工作损耗以及减少企业事故发生率,开发员工潜力，激发员工创新的欲望,响应环境的变化,培训对员工的意义,员工经过培训后可以增强其就业竞争力,通过培训可以增加员工获得较高收入的机会,培训可以使得员工获得除收入外的其他满足,员工培训和职业发展,培 训员工培训和职业发展,分析内容,目的,具体方法举例,组织分析,决定组织中哪里需要培训,组织环境评价（要实现集团发展愿景、企业经营战略、公司年度经营计划等对知识和技术需求）；企业文化宣传教育；企业继任规划；,任务分析,决定培训内容应该是什么,个人完成工作所需知识、技术、行为和态度；员工个人能力评估与岗位需求差距分析；培训需求调查表；效率、质量与期望的比较；,人员分析,决定谁应该受培训和他们需求什么培训,业绩评估结果差距分析；关键事件表现；培训需求调查；员工个人发展计划；事故档案；培训需求调查表,分析培训需求,分析内容目的具体方法举例组织分析决定组织中哪里需要培训组织环,知识培训（Knowledge）,使员工具备完成本职工作所必需的基本知识，例如：财务知识、计算机知识,技能培训(Skill),使员工掌握运用某些知识的技能，例如：谈判技巧、沟通技巧等，从而提高工作效率,能力素质培训(Ability),提高员工自已能力素质，例如：领导能力、分析问题解决问题能力等，进而提高员工的业绩表现,其他(Others),通过培训，建立起公司与员工之间的相互信任，增强员工对企业的忠诚度，例如：公司制度、企业文化、专业精神,确定培训内容,知识培训（Knowledge）确定培训内容,由于员工在集团内的岗位、职责不同，其知识、技能的要求也不尽相同。公司可制定不同的培训方案针对不同的目标群体，从而提高培训的投资回报率,培训对象,培训内容,高层管理者,了解掌握外部环境、内部条件的变化:如了解政治、经济、技术的发展和趋势等,概念的形成，管理与领导能力的培训,基层管理人员,知识技术的更新、管理知识和技能：如分析问题与决策的能力、领导能力、组织协调能力、人际交往技巧等,专业人员,软件编程、教学知识、质量管理、财务知识、人力资源管理、销售技巧等,一般员工,完成岗位职责所必须的职业技能，如公文写作、商务礼仪、时间管理、沟通技巧、呈现技巧等,新员工,向新员工介绍企业的基本情况、企业的价值观、道德规范、企业的行为准则、企业的工作条件和生活设施、企业的发展前景等等，使新员工产生对企业的信任感和归属感，培养他们最初对企业的热爱心理，对企业文化的初步认同,确定培训内容,由于员工在集团内的岗位、职责不同，其知识、技能的要求也不尽相,根据培训的目标和内容选择合适的培训方式,在职培训（学徒制、参观访问、实习、工作轮换）,脱产培训（课堂教学、视听技术法、讨论法、情景模拟、学术会议、角色扮演法、案例分析法、互动小组法、游戏法）,研讨会（头脑风暴法）,电子化教学（光盘，企业内部网络课程、外部网络学校等）,其他方法（开展读书活动、参加函授、业余进修、征集论文、提建议活动）,选择培训方式,根据培训的目标和内容选择合适的培训方式选择培训方式,Skills 技能,Self-Image 自我形象,Knowledge 知识,Attitude 态度,Value 价值观,Traits/Motives,个性/动机,易于培养,与评价,难以评价与,后天习得,工作分析：关注技能、知识、基本资格,素质模型：关注行为方式、个性、动机、价值观、态度,-“与其教会一只火鸡爬树，不如去找一只松鼠”,素质模型与工作分析不同，重点关注难以评价，培养难度大的潜在因素,Skills 技能Self-Image 自我形象Knowl,岗位素质库的范围划分将成为人力资源各项工作的依据之一,准入,胜任,绩优,在多方面考察的基础上可作为晋升依据,为激励薪酬发放提供依据,为培训与员工发展工作提供方向指导,为绩效管理提供方向指导,在多方面考察的基础上可作为转正依据,为薪酬发放范围确定提供支持,为入职培训工作提供指导,为员工职业发展提供依据,可作为招聘工作的重要工具,为绩效管理提供基础支持,为人力资源规划工作提供基础支持,为内部转岗提供依据,岗位素质库的范围划分将成为人力资源各项工作的依据之一准入胜任,人 员 开 发,人员开发是指在雇员加入公司后，旨在提高他们价值的人力资源活动。它既包括涉及公司内部人员在各个职业角色间的调动，即人员内部配置，也包括雇员培训与定位，这涉及到为雇员提供能使其不断学习的机会。这两方面的活动必须同时进行，因为要适当地准备劳动力，这两方面必须共同起作用。人员内部配置与人员外部配置有许多相似之处，但由于人员内部涉及公司现有雇员，所以与培训活动也有一定的相似之处。雇员培训及定位应建立在学习的原则上，但成人在工作岗位上的学习与大学生所熟悉的课堂教学有很大差异。,人 员 开 发 人员开发是指在雇员加,人员内部配置及雇员职业生涯,一旦员工被招聘进来，他们在组织内部的流动调动、工作安排、提升和降级其能力的发展必须要适应公司的需要,同时,他们要满足自己的抱负。管理内部的关键：人员流动的速率、员工技术和能力的发展及在管理过程中的效率与公正。对组织的有效性,对员工,社会的影响,人员内部配置及雇员职业生涯 一旦员工被招聘进来，他们,变化是指一种条件转变为另一种条件的过程,它将影响个人或整个组织.所有组织都将经理某种变化,且变化发生率正在加速,当今企业发生的最为显著的变化如下:,由兼并、收购、迅速增长及裁员引起的组织结构变化,由于大量计算机化引起的技术工作方法变化,人力资源变化由许多人构成形形色色的劳动力,变化是指一种条件转变为另一种条件的过程,它将影响个人或,培训的重要性,新社员入社一、二年以后，落后的约占5%，优秀的约占30%，问题是剩下的约占65%的人。占半数以上的这些社员是由环境和指导如何决定的。所谓组织力，就是使这些人人才化的力量。,李秉哲,培训的重要性新社员入社一、二年以后，落后的约占5%，优秀,四大职业体系,高度开放 城堡型 棒球队型,进入：进入：,消极的招聘 提高活动水平,申请者自我选择 注重证书,发展：在职业生涯的各阶段进行选择,留住核心人才 发展：,离开：非正式培训,经常裁员 较少进行职业管理,以年限为依据 离开：,实例：人员变动率高,航空工业 职业生涯涉及多个雇主,旅馆业 实例：,零售业 娱乐业、,广告业、,法律/咨询业,四大职业体系 高度开放 城堡型,（续上）,外部选择的开放度 俱乐部型 学院型,进入：进入：,职业生涯早期 严格要求早期职业生涯,注重工作年限 注重发展潜力,发展：发展：,培养一般技能 高度重视实践,职业生涯道路缓慢 广泛的职业训练,要求按部就班 精心设计的职业生涯道路,离开：离开：,人员变动率低 人员变动率低,普遍实行退休 普遍实行退休,实例：解雇经常发生,公共事业 实例：,银行业 IBM、柯达、通用汽车,低开放度 竞争弱 竞争强,人员间对提升的竞争,（续上）外部选择的开放度 俱乐部型,1.,企业文化,1.企业文化定义,2.影响企业文化的因素,(1)民族文化,(2)管理者的领导风格,(3)组织的特征,(4)管理过程,3.文化类型,1.企业文化 1.企业文化定义,企业文化,1992年，通用电气公司的高级主管到佛罗里达洲的博卡拉顿参加了一次会议。这一年业绩很好，大家的心情也都不错。杰克.韦尔奇说：“大家瞧瞧，今天参会的高管又比去年少了五位，其中一位是由于没有完成指标，另外四位则是他们所追求的个人价值问题。”韦尔奇接着解释自己的观点，他将自己手下的管理者分为四种截然不同的类型。第一种类型是大众明星，这些人完成自己的使命，创造财富，共享我们的价值观，第二种类型的人正好相反，他们完成不了自己的使命，也不与我们共享通用电气的价值观，这些人不可能在公司长久待下去。第三种类型的人勤勉努力，他们完成了自己的部分使命，但与别人充分合作，共享我们的价值观，他们应该还有机会。第四种类型的人带来骄人的数字、成绩，但是却让人们远离了他们，“他们是你的障碍、暴君，你应该乐意让他们走人。”1997年，韦尔奇在写给股东的公开信中指出：“决定让第四种类型的人离开公司，就是通用电气公司发展的一道分水岭如果我们想让通用电气公司更加开放、坦率、共享公司的价值观，我们就必须这样做。”,企业文化,企业文化,韦尔奇所谈论的价值观到底是什么呢？答案就是对于速度的热爱，对于官僚作风的憎恶，对于变革的喜好。这些都是通用电气公司所推崇的价值观，但是它们既不是普遍的伦理准则，也不是纯粹的价值观。它们是一种构成组织机构文化的共同理念，是关于“我们如何去做”和“我们是什么人”问题的一系列设想。与伦理不同，一个组织机构的价值观就是深层次的理念，诚实正直的人们或许也会反对它。问题不在于一个公司的价值观是否比另外一个公司的价值观好，而在于哪一种更适合的价值观帮助公司实现了自己的目标。在这里，真正的评估标准就是适合与否。,企业文化,企业文化,企业文化建设是一项艰巨的任务，它需要交流、交流、再交流。企业文化不断发出简单的信息，反反复复，而这也正是杰克.韦尔奇的天赋之一.企业文化常常需要一种表演才能,需要一个代表性角色,可以让人们远远就能发现。企业文化需要一个符号,也需要讲故事的能力。故事、仪式和符号也是激活价值观的有力途径。价值观比较抽象，只有放在具体的故事之中，才会得到形象的说明。故事不仅容易记住，而且能够给人们以启迪，让普通的人也有可能成为真正的英雄。,企业文化,2.,组织变化,变化是指一种条件转变为另一种条件的过程,它将影响个人或整个组织.所有组织都将经理某种变化,且变化发生率正在加速,当今企业发生的最为显著的变化如下:,由兼并、收购、迅速增长及裁员引起的组织结构变化,由于大量计算机化引起的技术工作方法变化,人力资源变化由许多人构成形形色色的劳动力,2.组织变化 变化是指一种条件转变为另一种条件的过程,外部环境,内部环境,选择适当的HRD方法,认识变化的需要,评价HRD的效果,开发新的职位,实施变化,减少变化的阻力,组织变化的结果,外部环境内部环境 选择适当的HRD方法 认识变化的需要,3.,职前,培训（上岗引导,）,杜邦默克药业公司员工的上岗引导,当杜邦公司与默克公司合并成杜邦默