薪酬管理第二组()

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,岗位评价,1,致谢,岗位评价概述,岗位评价体系,岗位评价方法,岗位评价的实施,目录,2,1 岗位评价概述,（1）概念,指在工作分析的,基础,上充分收集工作岗位各方面的信息，以工作岗位的工作内容和对组织的价值贡献为,依据,，对岗位的责任大小、工作强度、所需任职条件等特性进行评价(评价对象)，以确定岗位间,相对价值,过程。,说明,中心是“事”而非人。,是对各类岗位的相对价值进行衡量的过程。,3,4,案例一：,“我们为什么只拿这么少的薪水”？这是伟业公司许多员工所发出的疑问。伟业公司是一家从事各种文化活动策划、设计组织等业务的公司，在同行业里属于经济效益较好的，因此，公司的平均薪酬水平高于市场水平。但是，大家仍然对自己所得的薪酬感到不满意。,5,案例一：,原来伟业公司实行的是一套比较简单的薪酬,制度。它将职位按照责任大小分成四个等级：,员工 级、主管级、经理级和高层管理。每个,等级里又分出两档。本着向业务倾斜的原则，,业务开发部和项目管理部取其中的较高档，,其他部门取其中的较低档，于是出现了上述,问题。,6,（2）意义,1.实现了组织战略与薪酬体系的有效衔接。,2.实现薪酬的内部公平性,3.提供与员工进行薪酬沟通的依据。,4.员工参与，有利于实现薪酬的激励导向作用,5.有利于加强人工成本预算,6.有利于企业规划制定全面的人才培训计划。,7,(3)岗位评价的作用,作用,对岗位进行科学测评，以表现岗位价值大小,使性质相同或相近的岗位有统一的评判和估价标准，便于比较岗位间价值的高低，使工作间的联系公平、有序,为组织中的岗位归档列等奠定基础,为建立公平合理的工资和奖励制度提供科学的依据,减少工资内部不公，实现同工同酬,可以对岗位进行深层次分析，是解决企业一系列难题的措施的组成部分,8,（4）岗位评价的组织和人员,1、由专门委员会进行组织，委员会的构成,取决于被评价工作的类型和要求；,2、人力资源部负责岗位评价项目的管理和,实施；,3、专门的人力资源顾问机构负责进行评价；,4、聘用的外部顾问对企业人力资源管理部门,人员进行培训，指导他们完成评价工作。,9,（5）岗位评价的基本假设,1、岗位所承担的责任和风险越大，对组织整体,目标的贡献和影响也越大，被评价的等级应该,越高；,2、岗位所需的知识和技能越高，被评价的等级,应越高；,3、岗位工作难度越大、越复杂，所需付出的努,力越多，被评估的等级应越高。,10,2 岗位评价体系,（1）岗位评价原则,1 对事不对人,2 一致性,3 完备性原则,4 针对性,5 独立性,6 反馈,7 平行,8 共识,9 保密,11,（2）岗位评价指标选取原则,1、实用性,2、普偏性,3、可评价性,4、全面性,12,（3）岗位评价指标体系的特点,1 普遍性与特殊性结合,2 软硬指标同时存在,3 相对与绝对指标配合,4 单项与综合指标的综合,13,3 岗位评价方法,四种：,排序法,评分法,因素比较法,分类法,14,排序法概念,概念,评价者要考查每一项被评价岗位工作的说明，并且按照岗位工作对公司的价值大小顺序排列。排序法包括直接排序法、交替排序法和配,对排序法三种。,其中平行比较法是将每个岗位的贡献与其他岗位比较，获得有利比较结果最多的岗位被排列在最高的位置,15,排序法操作程序,完成各岗位的职务说明书,组建岗位评价专家组,选择标准工作岗位,各专家对岗位,单独进行排序,对排序结果进行讨论、调整,形成岗位,评价结果,16,岗 位 A B C D E F G,甲评定结果,1 3 4 2 5 6 7,乙评定结果 2 1 4 3 5 ,丙评定结果 1 2 3 6 4 5,评定序数和 4 4 10 8 11 15 12,参加评定人数 3 2 3 3 2 3 2,平均序数 1.3 2 3.3 2.67 5.5 5 6,岗位相对价值,的次序 1 2 4 3 6 5 7,表3-1 岗位排列表,17,排序法结果应用举例,假设排序结果,总经理,常务副总经理,副总经理,市场部经理,研究发展部经理,财务部经理,人力资源经理,信息管理部经理,行政后勤部经理,大,小,相对岗位价值,岗位价值,岗位工资,举例,总经理,财务部经理,低,高,18,排序法的优点与不足,适合与岗位评价中岗位数量不是太多的情况，以及组织中包含差别较大的不同子组织的情况，这时候可以对不同子组织内部岗位进行排序,操作比较简单，岗位评价成本低,优点,操作缺乏定量的比较，显得主观性偏多，让人产生说服力不强的感觉，尽管评价结果往往与其他方法所得结果相差无几，尤其是在评价岗位多的时候比较困难；,只能按相对价值大小排序，不能指出各级间差距的具体大小,不足,19,分类法概念,概念,评价者事先确定若干种类或级别来对一组工作进行描述。然后评价者将类别说明与被评价岗位的职务说明进行比较，与职务说明最一致的类别便决定了该工作的分类,优点,不足,比较简单，适合于小型的、结构简单的企业,只做整体评价，难于进行精确评比，主观成分多；只能按相对价值大小排序，不能指出各级间差距的具体大小,20,分类法举例类别说明,管理干部类,工程技术类,销售类,财务类,一级,二级,三级,责任重大,技能要求很高,管理人员数量多,所需决策多等,少量责任,技能要求一般,工程技术责任重大,技能要求很高,管理人员数量多,决策多,少量责任,技能要求一般，专业知识,承担主要销售责任,技能要求很高，知识广，管理人员多,少量责任,技能要求一般,责任重大,技能要求很高，知识广，决策多，管理人员多,少量责任,技能要求一般,承担比较大的责任,技能要求较高,管理部分人员,承担比较大的责任,技能要求较高,管理部分人员,承担比较大的责任,技能要求较高,管理部分人员,承担比较大的责任,技能要求较高,管理部分人员,21,A,B,全面负责公司经营管理，必须经常做出各方面的计划和决策，安排指导主要人员的工作，需要具备丰富的工作经验和知识技能,执行工程技术研究开发工作，必须经常做出所研究开发任务方面的计划，需要专业知识和一定的工作经验,岗位,描述,分类,管理类一级,工程类三级,分类法举例岗位分类,22,分类法步骤,岗位分类,建立等级结构和等级标准,岗位测平和列等,岗位分析,23,因素比较法概念,概念,评价者在评价时根据工作的不同方面或因素做出评价决策，该方法的一个主要基本 假设是5个普遍的工作因素：精神需要、技能、体能要求、责任、工作条件,精神需要是指工作需要的精神集中程度、智慧、推理和想象力,技能是指工作适用于训练肌肉协调和解释感觉印象方面的技巧,体能要求是工作要求的坐、站、行、举等,责任包括如协调、决策、风险控制、监督等责任,工作条件反映噪音、通风、毒性、危险和工作时间对环境的影响,24,下图工作比较尺度反映了级别和货币的分配。所有列出的工作除了程序分析员以外都是原有的基准工作，使用该尺度来评价被评价组中的其他工作的级别。评价者将每一项工作按照每个因素与出现在工作比较尺度中的那些工作进行比较，然后放在表中合适的位置。,例如：假设委员会要评价程序分析员的工作，委员会认为这项工作比系统分析员工作具有较少的精神需要，但比程序设计人员需要的多。然后对其他,4,个因素重复这一过程，然后再对所有被评价的工作重复此过程。,将每个工作,5,个因素估价汇总而得到这一工作的总价值,因素比较法操作程序,首先要按照,5,个因素中的每一个因素的相对难度，排列所挑选出的每个标准工作的顺序。然后按照工作相关因素的重要性将每项工作的整体工资率分配给每个因素。,25,因素比较法应用举例,数据录入员,控制台操作员,系统分析员,程序设计员,系统分析员,程序设计员,控制台操作员,数据录入员,数据录入员,系统分析员,程序设计员,控制台操作员,数据录入员,控制台操作员,程序设计员,系统分析员,系统分析员,程序分析员,程序设计员,控制台操作员,数据录入员,工作条件,责任,体能,技能,精神,100元,80元,60元,40元,20元,0元,程序分析员,程序分析员,程序分析员,程序分析员,90元,50元,10元,程序分析员:精神90+技能50+体能10+责任80+工作条件10=240,26,因素比较法的优点与不足,可靠性比较高，可以直接求出具体岗位的价值金额,每个因素无上下限的限制，比较灵活，可以根据企业特点和具体职务的特殊情况做特殊处理,优点,开发初期非常复杂而且难度大，成本很高，中间也有许多主观因素，员工有时不易理解，容易怀疑其准确、公平性,不足,27,也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。,评分法概念,1.,确定岗位评价的主要因素。四个方面：责任因素，知识技能因素，岗位性质因素，环境因素。,2.,根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。,3.,对各评价因素区分出不同档别，并赋予一定的点数（分值）。,4.,将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数。权数的大小应根据公司的实际情况，以及各类岗位的性质和特征来加以确定。然后计算出各岗位的总点数。,概念,步 骤,28,责任方面：对岗位承担的责任、组织工作的,重要性进行综合评估,知识技能方面：对岗位须具备技能进行综合,评估,努力程度：对岗位工作实际开展的所需表现进,行综合评估,环境方面：岗位工作环境对承担者造成的,影响进行综合评估,评分法评价角度,29,评分法：评价表的因素设计和权重分配,责任因素,权重1,环境因素,努力程度因素,知识技能因素,权重2,权重3,权重4,风险控制的责任,直接成本/费用控制的责任,法律上的责任,组织人事的责任,工作结果的责任,外部协调的责任,内部协调的责任,指导监督的责任,决策的层次,最低学历要求,知识多样性,管理知识技能,专业技术知识技能,计算机知识,语言文字应用能力,工作的灵活性,工作复杂性,胜任工作时间,工作压力,脑力辛苦程度,工作均衡性,工作紧张程度,创新与开拓,工作地点稳定性,职业病,危险性,综合能力,对各因素及子因素的理解,30,评分法：岗位评价的步骤,完成各岗位的职务说明书,组建岗位评价专家组、操作组,先以几个重点岗位作为试点，以发现问题、总结经验、及时纠正,对统计反映波动较大的因素、岗位重新讨论、打分,总结、调整,讨论岗位评价因素表，明确统一衡量标准，指标、权重、分数等,培训，制定具体岗位评估工作计划，确定详细实施方案,全面实施。包括：岗位测定、资料整理汇总、数据处理分析等,准备阶段,培训阶段,评价阶段,总结阶段,流程图,31,评分法：评分表示意,岗位：,材料,32,评分法：岗位评价的原则,就事原则：,评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。讨论的是该岗位的等档分数，而不是该岗位的最终工资数，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走,一致性原则：,所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价,完备性原则：,选定的评价因素，必须是一致的，彼此间是相互独立的，各项因素都有其各自的评价范围，而这些范围彼此间是没有重叠的,针对性原则：,评分因素应尽可能结合实际，这需要根据公司的实际情况，对岗位评价因素定义与分档表的各类因素的权重和各个因素的定义进行协商讨论，尽可能切合实际。,独立性原则：,参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，禁止专家小组的成员之间互相讨论，协商打分,互动性原则：,让专家小组的成员能够及时了解对该岗位评价的情况，产生偏差的原因以及其他成员的观点，及时调整自己的思路，加深对评价表中各项要素的理解。,保密原则：,岗位评价的工作程序及评价结果在,一定的时间内应该处于保密状态,。,在完成整个工资制度的设计之后，岗位评价的结果应该公开,，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。,33,评分法：工作的几个关键环节,专家组的组建,评价表因素的设计及对各项指标的理解,“游戏规则的确定”主要由方差决定的原则,标