项目管理3章

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,1,第,3,章 项目管理的启动,1,2,3.1,确定项目范围和优先级,项目定义应完成：,3.1.1,项目识别,3.1.2,项目范围,3.1.3,确定资源,2,3,3.1.1,项目识别,3,了解,客户需求,1,、客户的需求是他们得到的产品或服务能满足他们使用的要求。,2,、客户希望我们遵守价格和时间的承诺。,3,、客户期望我们提供他们不知道或不能描述的产品或服务的必备功能。,4,、客户期望我们能全心全意地为他们服务。,确定,项目目标,1,、时间目标（竞争性、资源的限制）,2,、质量目标（明示的标准、资源的限制）,3,、费用目标（竞争性、时间尺度、质量标准）,4,、客户满意度（售出率、投诉率、返修率、接受率）,4,3.1.2,项目范围,项目范围是项目计划和工作分解结构的基础。项目计划和工作分解结构是对项目范围的细化。,4,项目目标,可交付成果,技术,标准,范围描述,范围变更的处理,5,3.1.3,建立项目优先级（,P79,）,1,、项目选择评价法,我们需要建立一个选择的指标框架体系来确定项目的优先级，这个体系便于我们对每一个备选项目进行评价，以确定其中最有价值的项目，这种方法就是项目选择评价法。,2,、目标优先级矩阵法,用于评价备选项目满足不同目标程度的方法。,5,6,3.2,创建项目计划,6,7,3.2.1,项目里程碑计划,里程碑,用于标识日程中的重要事项。可以将里程碑作为一个,参考点,，以监视项目的进行。,PMBOK2008,对里程碑（,Milestone,）的定义是：项目中的重大事件或时点。在,Microsoft Project,系列管理软件中，里程碑同样被看做一个项目计划必不可少的组成部分。,7,8,步骤：,认可最终的里程碑。,集体讨论所有可能的里程碑。,审核备选里程碑。,对各结果路径进行实验，按照它们的发生顺序进行适当的调整和改变。,用连线表示里程碑之间的逻辑关系。,确定最终的里程碑计划，提供给项目重要干系人审核和批准。,8,9,移动通信发展史上的十个里程碑,电话的发明,电报的发明,电磁波的发现,无线电报的发明,无线电通信发明,寻呼机诞,蜂窝式移动电话,GSM,手,铱星系统,新一代手机,10,3.2.2,工作分解结构,工作分解结构,(WBS),是一种用于组织任务以便报告日程和跟踪成本的,分层结构,。,工作分解结构（,Work,Breakdown,Structure,，简称,WBS,）跟因数分解是一个原理，就是把一个项目按一定的原则分解，项目分解成任务，任务再分解成一项项工作，再把一项项工作分配到每个人的日常活动中，直到分解不下去为止。即：,项目任务工作日常活动,。,10,11,工作分解结构以,可交付成果,为导向对项目要素进行的分组，它归纳和定义了项目的整个,工作范围,，每下降一层代表对项目工作的更详细定义。,WBS,总是处于计划过程的,中心,，是制定进度计划、资源需求、成本预算、风险管理计划和采购计划等的重要基础。,从以上解释，我们不难看出，,WBS,是将项目加以定义、明确项目工作任务的。由此可见，,WBS,在项目管理的重要地位，所以,“,没有,WBS,，就没有项目管理,”,。,11,12,工作分解结构的作用,1,明确和准确说明项目的范围；,2,为各独立单元分派人员，规定这些人员的相应职责；,3,针对各独立单元进行时间、费用和资源需要量的估算，提高时间、费用和资源估算的准确度；,4,为计划、成本、进度计划、质量、安全和费用控制奠定共同基础，确定项目进度测量和控制的基准；,5,将项目工作与项目的财务帐目联系起来；,6,便于划分和分派责任；,7,确定工作内容和工作顺序；,8,估算项目整体和全过程的费用。,12,13,WBS,的表示方式,WBS,可以由,树形的层次结构图,或者,行首缩进的表格,表示。,在实际应用时，,带有识别编号的表格形式,在,WBS,应用中比较普遍，特别是在项目管理软件中。,树型结构图,的,WBS,层次清晰，非常直观。结构性很强，但不是很容易修改，对于大的、复杂的项目也很难表示出项目的全景。由于主观性，一般在小的、适中的项目中的较多。,如,P90,13,14,WBS,的分解方式：,WBS,的分解可以采用多种方式进行，包括：,1,、按产品的物理结构分解。,2,、按产品或项目的功能分解。,3,、按照实施过程分解。,4,、按照项目的地域分布分解。,5,、按照项目的各个目标分解。,6,、按部门分解。,7,、按职能分解。,14,15,分解步骤,：,15,识别项目主要工作,将主要工作再细分,确定每一次细分的必要性,增加或删除细分工作,实现项目目标的主要工作,明确项目的主要可交付成果,确定预算,完成主要工作的具体工作,评估主要工作的费用和时间,不进行细分，工作能否分配,进行细分，是否出现了重复分配,细分工作对完成上一层工作可有可无；不需要投入、无成果、不能保证上一层工作的完成，删除！,16,3.2.3,确定资源,资源包括,有形资源,和,无形资源,。,有形的资源如人力、材料、设备和机械等；无形的资源如资金、时间、人才、信息、环境、科学、技术、法律、市场、关系和商标。,16,17,评价项目资源的过程：,17,分析项目对资源的需求,给资源排序（层次分析法）,评估现有资源,判断现有资源能够满足项目实施,18,层次分析法：,在现实世界中，往往会遇到决策的问题。,比如选择一个旅游景点时，你可以从宁波、普陀山、浙西大峡谷、雁荡山和楠溪江中选择一个作为自己的旅游目的地，在进行选择时，你所考虑的因素有旅游的费用、旅游地的景色、景点的居住条件和饮食状况以及交通状况等等。这些因素是相互制约、相互影响的。我们将这样的复杂系统称为一个决策系统。这些决策系统中很多因素之间的比较往往无法用定 量的方式描述，此时需要将半定性、半定量的问题转化为定量计算问题。层次分析法是解决 这类问题的行之有效的方法。层次分析法将复杂的决策系统层次化，通过逐层比较各种关联因素的重要性来为分析、决策提供定量的依据。,18,19,层次分析法的,特点,是在对复杂的决策问题的本质、影响因素及其内在关系等进行深入分析的基础上，利用较少的定量信息使决策的思维过程数学化，从而为多目标、多准则或无结构特性的复杂决策问题提供简便的决策方法。尤其适合于对决策结果难于直接准确计量的场合。,20,所谓,层次分析法,，是指将一个复杂的多目标决策问题作为一个系统，将目标分解为多个目标或准则，进而分解为多指标（或准则、约束）的若干层次，通过定性指标模糊量化方法算出层次单排序（权数）和总排序，以作为目标（多指标）、多方案优化决策的系统方法，称为层次分析法。,21,3.3,项目风险管理,3.3.1,风险识别,3.3.2,风险分析,3.3.3,风险反应,22,3.3.1,风险识别,1,、风险的定义,“,风险,”,在,辞海中的解释是,“,人们在生产建设和日常生活中遭遇能导致人身伤亡、财产受损及其他经济损失的自然灾害、意外事故和其他不测事件的可能性,”,。,目前，关于风险概念的认识主要有以下三种。,（,1,）,风险是指损失发生的,可能性或机会,。,（,2,）,风险是损失的,不确定性,。,（,3,）风,险是实际结果与预期结果的,偏,差,。,23,风险结果,客户拒绝产品或服务,费用超支,时间延长,质量缺陷,24,风险因素,：引起风险结果的不确定因素。,识别风险应从调查风险产生的原因入手。,1,、实施前没有获得重要相关者的批准；,2,、没有预测到项目所处的不利环境因素；,3,、没有预测到价格涨幅；,4,、项目实施中突发事件造成项目危害；,5,、设计错误、忽略对项目造成的损害；,6,、组织管理不当；,7,、市场上劳动力、材料、机械设备和服务短缺；,8,、劳资纠纷；,9,、不可抗力事件。,25,2,、风险分类,组织外部风险：组织内部风险：,26,27,3,、识别风险的过程,如果项目的风险发生，将会产生什么样的结果；,项目风险发生的可能性（概率）；,风险事件可能会发生在项目的哪一阶段。,28,工程管理成功原因,工程管理失败原因,1.,工程目标清楚，与工程各参与方共同决策,2.,工程各方的责任和承担的风险明确划分,3.,工程所有的设计和实施都经过多方比较论证，风险措施切实可行,4.,对工程规划阶段进行了潜在问题分析,5.,委派了专业的工程管理者,6.,制定了针对工程外部环境变化的预案并及时采取了行动,7.,对人员进行了有计划和针对性的培训,1.,工程提出非正常程序,2.,工程各方沟通不够，有关方责任界定不清,3.,计划无弹性或缺少灵活性,4.,工程分包层次过多,5.,变更不规范、无程序，或责任人、工程范围、计划等频繁变更,6.,决策前的沟通和信息收集不充分，管理者不负责,7.,未及时对经验教训进行分析总结,29,4,、风险及其结果,风险本质上是一种对实际结果与预期结果之间差异程度的度量。,一个风险因素将导致一系列的可能结果，所有可能的结果可能是连续的或不连续的分布，但是，只有一种结果将实际发生。,最乐观结果,最悲观结果,最可能结果,30,3.3.2,风险分析,1,、风险分析,风险分析,是确定影响项目的主要因素，并对其定性和定量归类的诊断过程。,31,2,、风险分析的方法,头脑风暴法,影响因素图法,敏感性分析,风险排队法,概论分析法,32,头脑风暴法,（,Brain Storming,）即集思广益法，它是通过营造自由的会议环境，使与会者畅所欲言，充分交流、互相启迪，产生出大量创造性意见的过程。头脑风暴法以共同目标为中心，参会人员在他人的看法上建立自己的意见。它可以充分发挥集体的智慧，提高风险识别的正确性和效率。,头脑风暴法包括收集意见和对意见进行评价两个阶段，细分为五个过程：人员选择；明确中心议题，做出明显标注；轮流发言并记录；发言终止；对意见进行评价。,33,影响因素图法,：即鱼骨图法，因果分析图法。,就是将造成某项结果的众多原因，以系统的方式图解，即以图来表达结果（特性）与原因（因素）之间的关系。其形状像鱼骨，又称鱼骨图。因果分析图是一种分析风险事故和影响事故原因之间关系的有效的方法，它将导致风险事故的原因分别归纳为类别和子原因,。,34,敏感性分析,（,Sensitivity Analysis Method,）是指从众多不确定性因素中找出对工程经济效益指标有重要影响的敏感性因素，分析、测算其对工程经济效益指标的影响程度和敏感性程度，进而判断工程承受风险能力的一种不确定性分析方法。步骤如下：,（,1,）找出影响工程经济效益变动的敏感性因素（如投资、成本、工程寿命、建设期等），分析敏感性因素变动的原因，并为进一步进行不确定性分析（如概率分析）提供依据；,（,2,）研究不确定性因素变动如引起工程经济效益值变动的范围或极限值，分析判断工程承担风险的能力；,（,3,）比较多方案的敏感性大小，以便在经济效益值相似的情况下，从中选出不敏感的方案。,35,3.3.3,风险反应,1,、风险偏好,风险中立者,风险爱好者,风险厌恶者,36,2,、风险控制方法,风险回避,风险降低,风险转移,风险保留,37,风险回避,1,风险发生的频率很高，导致的损失很大；,2,采用其他风险应对策略的成本和效益的预期值更低；,3,投资主体对风险极端厌恶，无能力消除或转移风险；,4,存在可实现同样目标的其他方案，其风险更低；,5,投资主体无能力承担该风险，或承担风险得不到足够的补偿。,风险回避只适用于工程的计划阶段，而不适用于正在实施的工程。,38,风险降低,在确定了风险来源和因素后，制定计划和采取措施降低风险事件发生的机会或者是减少风险引发的实际损失。对发生概率大，但是潜在损失小的风险就可以采取损失控制对策。,与风险回避相比，损失控制是不能转移或者风险管理人员不愿放弃的风险，是风险管理人员主动采取的措施，其目的在于积极改善风险因素的特性，使风险事件被控制在安全的范围内。,39,风险转移,有时可大大降低经济主体的风险程度。对发生概率小、但是潜在损失大的风