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,Click to edit Master title style and second line and third line,*,初 稿,机密 请勿外传,目前，武烟集团所处的外部环境是复杂和动态的,外部变化,WTO的影响,卷烟进口关税从70降到20，关税的降低将导致外资品牌香烟价格大幅降低，内资香烟本钱面临巨大压力,外资烟草巨头开始在中国布局，日本烟草已经在中国直接派驻人员，帝国烟草与红塔集团合作生产WEST香烟,特种烟草专卖零售许可证不复存在,国家整合烟草工业企业,培育大企业、大品牌，淘汰小企业、小品牌,国家专卖局取消了香烟区域代码，将逐步推动形成全国统一的市场,成立中烟公司整合各省烟草工业企业,工商别离,市场变化,随着消费者生活水平的提高，香烟营销已经进入了品牌时代,混合型等其它类型的卷烟形成一定的消费群,其它,降焦令要求焦油含量大于15毫克的香烟严禁进入市场,1,目前，武烟集团所处的内部环境同样是复杂和动态的,武烟集团屡次快速的省内兼并,对红安、三峡卷烟厂的兼并，取消法人资格,对广水、襄樊卷烟厂的兼并，保存法人资格,专业公司的必然存在,承担集团的相关职能，解决集团人员分流的问题,红金龙人力资源公司和红金龙效劳公司是有法人资格,“虚拟法人的5个运营单位,生产的多点运作,武汉卷烟厂主要生产中高档烟，其它5个烟厂主要生产中低档烟,品牌的整合,逐步减少弱势品牌，形成三大品牌的结构,财务体系的多形式共存,武汉卷烟厂无财务科，直接由集团财务部管理,红安、三峡卷烟厂有一个财务科，但受集团财务部管理,广水、襄樊卷烟厂有独立的财务体系,武烟集团省外市场的拓展,多个省外地区市场的开发,人力资源,原有员工的人员分流,现在大局部招聘属人力资源公司，不占有武烟集团人事编制,内部变化,2,未来，武烟集团所处的内外环境还将发生一系列变化,中烟未来与武烟的合并,武烟集团完成全部的省内兼并,完成对清江卷烟厂的兼并,对省外中小烟厂的兼并，与省外大烟厂的战略合作,武烟集团省外市场的拓展,既有市场的稳固、拓展,其它空白市场的积极进入,目标是将三类卷烟都划为“黄金龙品牌，包括双喜、长城的可能逐步退出,未来变化,3,通过访谈，发现的管控问题一,对不同层次的方案、决策、考核、操作职能的层次分解不科学,如：备件请购需要经过车间领导、设备科设备员、科长、集团批准,有些高层管理人员身兼数任，不易调整好自身的角色定位,如：某副总既是下层2、3个部门的上级领导，又这些部门的直接领导，在审批、监控、操作中往往难以调整不同时期的角色定位，常常不按规定流程进行，人为的省去一些工作环节；,如：这些部门其他人员之间的协作、沟通上也存在不按规定流程进行，随意性大,管理控制的制度相对僵化，缺少在变化环境下的弹性机制，反响缓慢,如：销量超方案了，预算跟不上变化,方案、预算、指标等的制定偏差比较大，而绩效考核指标又以经营指标的完成为主，缺少过程的考核,如：只有质量目标，没有为实现目标进行的质量筹划；,如：对部门经营指标的考核往往使部门更注重结果，缺少对过程的管理和控制，结果某些经营指标反而不能完成或风险加大；,如：对结果的考核也使部门更注重自己部门，与相关部门缺少协作,4,通过访谈，发现的管控问题二,多头领导,如：储运部由,4,个领导管理,四个副总所各自分管的业务部门较多，而每个人分管的这些部门之间协作性不强,如：彭总分管营销总监、信息中心、企业管理、红金龙实业,；马书记管政工人事、南洋纸箱,对一些审批缺少时限的控制,如：工会,26,个制度陆陆续续修改，但到现在企管还没审核,上下组织结构不对应，造成沟通的混乱,如：武烟有纪委监察和审计部门；武汉卷烟厂均没有；红安、三峡没有纪委，监察放在审计；中烟有纪委和审计，没有监察,5,通过访谈，发现的组织问题职能一,有些职能人为的部门切分，造成资源浪费、协调本钱增加,如：原料研究所与技术中心对原料质量的双重评价,现阶段总部职能部门和某些专业化公司的职能界限不清,如：总部和效劳公司、人力资源公司的关系混乱，它们兼有某些管理职能，定位介于内部单位和外部经营单位之间,职能没有系统的整合,如：政工管处级以上人员的招聘考核，可是总体的人力资源考核功能在人力资源部，因此很缺乏效率,快速开展的时期，非方案性、临时性、突发性的工作往往较多，职能归属比较随意,如：一些部门感到工作常常被其它的事情干扰、打断，影响正常工作的效率和技能提升,某些职能找不到归宿,如：企业文化建设设置在市场部,如：品牌管理究竟归于什么部门管理迟迟未能确定,有职能界定，但相应的责权利及考核体系不完善,如：某些部门分配了任务但权利不够，需要协调多个其它部门,有些部门的职能重叠,如：集团办公室与综合管理处的局部职能重叠,6,通过访谈，发现的组织问题职能二,有些职责的归属存在问题,如：比方企业文化建设也设置在市场部；,如：小车的管理属于红金龙效劳公司，年费用预算在平安保卫部，由平安保卫部与红金龙效劳公司再签订协议；,如：办公用品采购归效劳公司，电脑归信息中心，设备采购归工程管理部，烟叶采购归烟叶公司，原辅料采购归物质部，存在局部整合的可能,如：技改工程归工程管理部，技术能力难以满足要求,战略研究不够，不能把握烟草的改革趋势,如：目前是烟草行业的改革和调整时期，战略研究能帮助企业把握方向，抓住时机，获得迅速开展，而集团中战略研究的职能定位相对较低,7,通过访谈，发现的组织问题流程,某些流程缺失,如：产品开发的流程、人力资源规划与开发的流程、员工满意度调查流程、备件盘点等流程,存在不必要的冗余流程活动,如：备件请购需要经过车间领导、设备科设备员、科长、集团批准,操作中往往不按照制度、流程，随意性大,如：存在不遵守流程规定，往往上级打一个 越过程序布置任务,流程表达不全面,如：流程文档只规定了部门、动作，没有说明表单、关键时间节点、IT系统实现的情况；,如：只涉及到部门，没有落实到岗位,流程未形成闭环,如：营销部门反映传递过去的信息没有反响，造成市场反响慢,信息在不同部门理解的偏差,如：营销部门要求按当地吸食口味调整配方，而技术中心认为是按在当地吸食汉烟者调整配方,信息传递障碍与信息传递不对称,如：存在多个信息系统，数据不共享，数据分析和报告不能到达相关部门；,如：一些信息的分析、研究往往不是在相关部门，而是在信息集中的部门；,如：市场需求变化大，需求与生产配合不起来，有时某生产点停点了，总部反而不知道；,如：财务对市场信息了解缺乏，如新产品的定价、调批差等信息缺乏导致预算编制的支持缺乏,8,通过访谈，发现的组织问题部门一,局部职位空缺,如：6个市场总监缺少一个常职的管理领导，不利于市场协调,部门设置和人员安排上往往考虑更多的政治因素,如：原料研究所的设置；三峡厂长同时兼任集团办公室主任；红安厂长同时兼任经济合作部部长,有些部门人员配备缺乏，集团的人员编制指标人为主观性强，缺少合理性,如：部门人员编制往往需要编外人员来补充，有时甚至编外人员数超过方案的编内人员,不同编制员工共事，存在较多不平等现象，不利于开展公平的竞争，影响员工积极性，削弱了企业凝聚力,如：不平等现象不仅表达在薪酬，在其它方面也广泛存在,如：原兼并厂的人员做促销，遇到的矛盾,一些管理体系为应付外面检查或只是面子工程，没有操作性,如：一些流程置之高阁，实际工作中并不按照,对国家、省烟草的政策、意愿研究、沟通不够，造成目标、方案制定相对封闭，实际操作中调整大,如：年初定目标120万箱，可是国家和省内不同意，要兼顾其它城市和地区的利益，可能目标就要调整，因此市场的变动，国家方案的变动都需要调整，现在3个月开一次调整会,9,通过访谈，发现的组织问题部门二,部门利益存在冲突,如：营销要求增加规格利于在不同市场销售，但同时那么增加了研发的工作和生产上调整生产线的次数,部门专注于自己部门内部的流程活动，较少考虑流程前后活动及与其它部门的沟通，更少关注整个流程的效率，主要原因是考核主要针对部门内部指标的完成情况,如：业务流程与财务流程并没有集成，物流、仓储、采购、销售等业务流程与财务的对接点和业务规那么并没有标准；,如：很多员工不完全清楚整个流程，当流程跨部门时，对接口的描述前后矛盾；,如：各项管理制度和规定都是以部门为主，各项制度之间存在冲突,各部门在集团中的地位没有经过充分沟通，部门地位的落差不一定合理和能被接收,支持和效劳性质的部门，往往只是制定标准、监督、考核，缺少主动效劳的职责,如：财务部门对市场的财务技术方面的支持不够，市场部门自行处理遇到的相关问题，风险大；,如：设备年度轮保方案和人力资源方案，先来自于车间，而不是专业领域部门的年度规划，表达出纯管理性质，而不是管理和效劳兼顾,部门定位不是很清楚，职责划分不明晰,如：工会被要求增加员工福利功能,10,武烟集团战略诊断结论：,远景目标根本清晰：,3-5年目标：产销量300万箱以上，利润25亿以上，综合排名行业前五名,2021年目标：产销量500-600万箱，利润60亿元以上，国内领先，国际一流,集团业务单一，集团的公司战略即为烟草业务战略,做大做强烟草业务,主辅别离，包括局部效劳性职能部门的别离法人公司、“虚拟法人单位等,管控的目标和原那么不清晰,在省内整合多家烟厂，对于与集团不同资产关系的烟厂管控目标不清晰，更缺少不同阶段的管控目标规划,管控模式原那么不明确，集团、职能部门、业务公司各自的功能定位模糊，宏观、微观制定规那么、方案、监督、考核、操作等的区隔不严格，存在较多的交叉和重叠,业务战略规划不明确,人力资源战略规划、营销战略规划、财务战略规划、技术研发战略规划等制定得较宽泛，实际可操作性不强，调整较大，且各战略规划之间的协同性不够,销售市场的分类研究不够，且缺少针对性的详细市场规划；主导产品类别确定变化大，调整较多，对消费者的分析较少,对如何实现集团的战略目标，缺少不同时期的详细步骤，缺少人力、资金、设备等资源的阶段性协同分配方案,11,
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