研发项目经理培训课件

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,研发项目经理,2010,年,10,月,25,日,1,2,3,研发项目特点,项目经理应具备的素质,项目推进要点,3,项目推进要点,3,项目推进要点,3,研发流程与项目管理,4,研发项目特点,一、,项目是什么？,开发一个新产品,安排一场文艺活动,高速公路的建设,一个会议的组织,指在一定的约束条件下（主要是限定时间、限定资源），具有明确目标的一次性任务。,做项目与烧开水,水壶,水,柴,有限的目标、范围、资源和风险决定了一个项目的壶、水和柴应如何组合搭配,烧开水,项目三要素,质量,进度,成本,水开了吗？,多长时间,?,多少柴？,新产品,开发项目,资源的不可控性,节点、进度的固定性,开发模式的模板性,项目成员的特殊性,生产的不可控性,项目费用的特殊性,研发项目的几大特点,项目经理应具备的素质,二、,一个故事,一位教授精心准备一个重要会议上的演讲，会议的规格之高、规模之大都是他平生第一次遇到的。全家都为教授的这一次露脸而激动，为此，老婆专门为他选购了一身西装。晚饭时，老婆问西装合身不，教授说上身很好，裤腿长了那么两公分，倒是能穿，影响不大。晚上教授早早就睡了。老妈却睡不着，琢磨着儿子这么隆重的演讲，西裤长了怎么能行，反正人老了也没瞌睡，就翻身下床，把西装的裤腿剪掉两公分，缝好烫平，然后安心的入睡了。早上五点半，老婆睡醒了,因为家有大事，所以起来比往常早些，想起老公西裤的事，心想时间还来得及，便拿来西裤又剪掉两公分，缝好烫平，惬意的去做早餐了。一会，女儿也早早起床了，看妈妈的早餐还没有做好，就想起爸爸西裤的事情，寻思自己也能为爸爸做点事情了，便拿来西裤，再剪短两公分，缝好烫平,这个裤子还能不能穿？,原因：没有明确目标和分工；项目组内部没有协同。,项 目,经 理,确定团队目标,控制项目质量,完成项目分工,把控项目进度,确定项目成员,重视项目协同,是否需要剪裤子,明确项目,会议前完成，具体时间,计划项目,谁来剪裤子,分配项目,不要都来动一剪子,协调项目,了解成员动态、裤子进展,控制项目,合同履约的负责人,：从公司角度出发，是任务书达成的责任人，对项目负责；,项目组织的指挥员,：有义务对项目中的分任务对项目成员进行指挥及管理,项目计划的制定和执行监督人,项目协调工作的纽带,：有义务对外对内为项目达成进行良好沟通,PM,职责,项目控制的中心,：必须细致了解项目的各专业进展情况，必须清晰的认识到项目目前的所在位置及前进方向,项目经理职责,项目经理职责,项目是项目经理社会价值的体现。大部分工程技术人员的人生是由一个个项目堆积而成的，技术人员和项目管理人员的价值只能透过项目的成果来反映。参与有重大影响的项目本身就是工程技术和项目管理人员莫大的荣誉。,Important,：对项目有必胜的信心！,项目经理品质,责任心,合同履约的负责人，坚韧的毅力，不会退缩,计划性,项目计划的制定和执行监督人，有统筹规划的能力,2,3,领导性,项目组织的指挥员，敢于发号施令,4,1,沟通能力,项目协调工作的纽带，谦虚真诚的态度，恰当的语言技巧,大局观,项目控制的中心，能良好的把握住项目前进的方向,5,整改方案确定,生产安排不了,物料没有到位,外协改模推迟,技术文件准备,标准化管理,抽离出来把握大局,要易于沟通,要想得周全,能预测结果,项目推进要点,三、,质量控制,魏文侯曰：子昆弟三人其孰最善为医？扁鹊曰：长兄最善，中兄次之，扁鹊最为下。魏文侯曰：可得闻邪？扁鹊曰：长兄于病视神，未有形而除之，故名不出于家。中兄治病，其在毫毛，故名不出于闾。若扁鹊者，镵血脉，投毒药，副肌肤，闲而名出闻于诸侯。,企划立项,项目提出,项目可行,性分析,再次评估,应对策略,项目启动会议,风险评估,新功能实施方式,评价方法、充分验证,竞品分析,隐患点控制措施,遗留问题整改,质量计划,各专业方案评审,预备方案,前期控制,新产品启动大会、可行性分析,方案评审,生产控制,工装设备,指引文件,提前培训,人员安排,时间安排,生产跟进,试制试产,后期控制,（检验评价,）,测试方案,合理性,理性对待,整改方案,多样性,迅速响应,品质测试,过程控制,ISO,文件,严格遵守流程,理性对待,及时有序整理文件,迅速响应,文件及流程管理,进度控制,曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。第一组：不知道村庄名字，也不知道路程多远，只告诉他们跟着向导走就是。结果半途而废。第二组：知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离，部分走到终点；第三组：知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑。顺利到达！,案例：罐子满了吗？,罐子装鹅卵石,碎石子,沙子,水,满了,满了,也许没有满,没满,项目中很多事情学会重要紧急的排序，学会最优组织资源，时间上和空间上的。,无论我们的工作多忙，行程排得多满，如果要逼一下的话，还是可以多做些事的。,如果你不先将大的鹅卵石放进罐子里去，你也许以後永远没机会把它们再放进去了,?,?,?,1,）及时编制进度推进计划，细分到每一个环节；,2,）参与到其他专业中去，引导项目成员将进度细化；,3,）进度计划合理，按照常规推进时间加适当弹性空间编制进度；,4,）预留有效空间防备可能出现的问题；,5,）组织资源，提前规划，根据现有生产协调试制试产进度；,6,）控制外协进度：主动参与，有效沟通，技术实力，谦虚心态；,7,）试制试产的有效衔接，避免不必要时间的浪费。,曾有人做过一个实验：组织三组人，让他们分别沿着十公里以外的三个村子步行。第一组：不知道村庄名字，也不知道路程多远，只告诉他们跟着向导走就是。结果半途而废。第二组：知道村庄的名字和路段，但路边没有里程碑，他们只能凭经验估计行程时间和距离，部分走到终点；第三组：知道村子的名字、路程，而且公路上每一公里就有一块里程碑。顺利到达！,典型案例,启示一：在项目章程中，确定里程碑进度表对完成项目目标 非常重要,启示二：确定项目的生命周期，并进行阶段性验收（行政收尾）十分重要,启示三：项目目标的确定和细分，决定项目的绩效甚至成败,一些项目进度管理工具及办法,外部工具：,PROJECT,内部工具：,PDM,项目整体计划分解,项目计划分解个人目标,项目月度工作责任分配表,个人月度工作计划,周工作推进表,日进度计划,成本控制,项目成本控制工作是一项综合管理工作。在项目实施过程中尽量使项目实际发生的成本控制在项目预算范围之内的一项项目管理工作。,提高装配效率，减少周转环节,采取手段提高人员效率，减少人员数量（管理人员）,技术降成本，减少材料用量，替换同性能低成本材料，减少浪费,直接人工,制造费用,直接材料,产品成本,产品成本构成,研发项目成本,事前：产品材料成本,事中：试制试产费用,测试费用,其他费用,事后：整改追加费用,事前控制：,对于各种能够引起项目成本变化因素的控制,成本是否合理,改善空间,编制成本核算表,借用产 品成本,竞品成本数据,事中控制：,项目实施过程中控制,试制试产的控制：合理安排试制数量，避免浪费，避免二次试制或重复劳动；合理安排试制试产上线时间及时指导，避免试制效率低下；标准化控制；,试制机型总数,=,各专业需求机型数量,+,认证机型数量,+,预留数量,测试资源控制：合理安排测试资源，及时多方案整改，避免无效整改造成试验资源浪费；,事后控制：,实施成本变动后的控制,准确计算成本变动值,上报企划,得到成本管控底线,实施紧急降成本方案,项目成本：确定性成本、风险性成本、完全不确定性成本。,找出不确定性事件,消除不确定性事件,避免不确定性成本,控制不确定性成本,研发流程与项目管理,四、,1,、现已经有新产品开发流程，建立研发项目管理是否有必要？,2,、研发流程与项目管理两者应如何配合,？,两个问题,开,发,项,目,定义产品研发工作需要进行的活动，而且对这些活动进行了结构化的梳理与整合。,将研发过程划分成几个大的阶段，定义研发流程的起点与终点，识别出了每个阶段必须进行的关键活动和关键事件，明确了研发过程的里程碑点；,定义了保证产品满足市场需要且符合企业发展战略要求的业务决策评审点，以及为了保证产品满足功能需求和质量要求而设的技术评审点,项目管理就是在研发过程中应用计划与监控、沟通管理、质量保证等技术与工具对项目的相关人员及其执行的活动进行管理以达成研发目标。,项目管理,研发流程,研发流程,项目管理,完成,项目,流程规范职能线的职责,流程管理产品线的推进,流程管理识别出角色,流程管理订出框架,流程规范谁来做,项目管理细化出节点,项目管理落实到个人,项目管理实施产品线推进,项目管理来负责职能线沟通,项目管理来监督来做好,流程管理是高速公路,项目管理是路上标牌,流程管理需要项目管理来推动实施,项目管理需要流程管理来指导铺垫,谢谢大家！,