如何建立以绩效为导向的薪资制度

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,如何建立以绩效为导向的薪资制度,演示大纲,一、有效薪资制度之目标,二、如何确保薪资制度目标之达成,三、岗位分析、岗位说明与岗位评价,四、建立薪资制度之架构,五、岗位评价时应注意的事项,六、岗位评价中可能的盲点,七、选定岗位评价因素、总点数及权数,八、岗位评价委员会的责任,九、职级与岗位点数转换表如下：,十、职级及职称对照表,演示大纲,十一、薪资级距表,十二、同仁绩效与调薪对照表,十三、部门绩效与同仁调薪关联表,十四、公司绩效与年终奖金之关联表,十五、年终奖金的目标,十六、高阶领导特别奖金,十七、如何有效收集薪资信息,十八、岗位评价所使用之工具,十九、岗位说明书范本,二十、人力资源管理体系,一、有效薪资制度之目标,在建立薪资制度时，首先要确定薪资制度之目标，依此目标，再规划其内涵；规划完成后，再依其预定之目标检视所规划之制度是否达成预定之目标。,（一）维持对内的公平性,（二）保证对外的竞争性,（三）反应绩效,（四）充分的弹性反应工作的改变,二、如何确保薪资制度目标之达成,为了确保薪资制度目标之达成，执行此项制度之专业人员应将建立薪资制度之架构予以规划，然后依次进行。,（一）岗位分析、岗位说明与岗位评价,（二）工具的运用与组织结构,（三）薪资调查,（四）薪资结构,（五）绩效评估,（六）薪资管理制度,三、岗位分析、岗位说明与岗位评价,(1),（一）岗位分析,1.,岗位分析的意义与目的,（,1,）岗位分析是用来识别收集检视及纪录工作内容的一套制度。,（,2,）岗位分析是用来发展下列制度,a.,岗位说明书,b.,工作规划,c.,工作分类,d.,岗位评价,（,3,）岗位分析及其相关制度的应用,a.,组织设计,b.,遴选与任用,c.,训练与发展,d.,员工绩效管理,e.,员工薪酬管理,三、岗位分析、岗位说明与岗位评价,(2),2.,岗位分析的程序,收集资料,（,1,）直接观察,（,2,）面谈,（,3,）确认,（,4,）批准,三、岗位分析、岗位说明与岗位评价,(3),（二）岗位说明（请参考,附件一,）,1.,岗位说明书的定义,（,1,）岗位说明书是一份文件,这份文件详细记载了一个工作的任务、职责与任职资格。,（,2,）岗位说明书是一个管理工具,这个管理工具可用在人才招聘、调派、教育训练、绩效考核、工作规划等内部管理上。,三、岗位分析、岗位说明与岗位评价,(4),2.,岗位说明书作业流程,3.,岗位说明书的格式（请参考,附件二,）,岗位说明书没有一定的标准，因应企业文化与企业需求而定。其基本格式有两种,三、岗位分析、岗位说明与岗位评价,(5),（三）岗位评价,1.,岗位评价的意义,是薪资制度中的一环，其目的在决定组织中每一种工作在与其它工作相比较时，其相对价值。,2.,岗位评价作业流程（请参考,附件三,）,三、岗位分析、岗位说明与岗位评价,(6),3.,岗位评价的功能,（,1,）提供各职位在公司组织中之相对价值。,（,2,）根据职位职责内容所做之评价，可获致相对公平性。,（,3,）确定职位等级之差异水准。,（,4,）显示公司内各职位间之关系。,（,5,）建立公司薪资标准之规范。,（,6,）做为员工晋升标准之比较依据。,（,7,）使上司与部属在工作上之沟通更为具体。,（,8,）制定一种比较标准，便于与外界其它公司同一职位，作薪资比较。,四、建立薪资制度之架构,现代薪酬体系主要在强化三个主轴，即,（一）建立薪酬不是给付人、而系给付工作观念；及依对组织相对贡献度，而确定职位、职等、薪资结构。,（二）依员工个人、部门及公司绩效而决定其年度加薪之高低与奖金之给付。,（三）依市场薪酬决定薪酬策略。诸如：,工作,个人,市场,岗位分析,岗位说明,岗位评价,职等,个人绩效,薪酬调查,部门绩效,薪酬策略,年度加薪,员工个人所得,五、岗位评价时应注意的事项,（一）评价时针对职位内容，而不针对在职者个人条件。,（二）评价时，以相对贡献度而非以绝对贡献度做评价。,（三）评价时，可能做价值判断但为客观性价值判断。,（四）以标竿职位之相对性作为评价标准。,（五）评价过程中使用一致的标准。,（六）当工作内容变更时，应重新对该职位作岗位评价。,六、岗位评价中可能的盲点,（一）评价时，未能针对职位，而以在职者为评价对象。,（二）对岗位说明书未能详读，而以概念或印象为评价标准。,（三）受同一层级之先入为主所形成之非公平性比较标准。,（四）因该职位在职者为评价委员，而形成不公平性。,（五）长时间评价造成疲乏性疏忽。,（六）摆不平干预了评价结果。,七、选定岗位评价因素、总点数及权数,(,一,),为了使岗位说明书,(Job Description),能充份显现贵公司理念与文化，以及能充份发挥其功能，在岗位说明书建立前，应检讨贵公司本身所重视对工作的评估因素，以便影响员工之工作行为，而将各项要素设计在岗位说明书格式中。,(,二,),为了使工作小组成员在选定工作评估因素时，对各要素有所了解，除去将岗位评价,(Job Evaluation),基本概念进行介绍外，对各项要素亦作定义性说明，以便工作小组成员在选定时容易了解。,(,三,),通常企业所用的因素大致约有,20,项左右,，现在介绍其中七项，以便针对贵公司的需要加以选定。,七、选定岗位评价因素、总点数及权数,（四）岗位评价因素、权数及点数分配表,评价因素,权数,%,点数,1,业务沟通,25,200,2,专业能力,25,200,3,工作自主性,15,140,4,技术传承,10,80,5,管辖幅度,10,80,6,学历,10,80,7,体力负荷,5,40,合计,100,900,八、岗位评价委员会的责任,（一）参与讨论并确认评价因素、点数及权数。,（二）参与讨论确认岗位说明书及岗位评价表格。,（三）接受岗位评价教育训练。,（四）进行岗位评价。,（五）协助顾问对评价结果做必要之修正。,（六）与顾问进行差异讨论并确认点数。,（七）与顾问商讨并确认职级建议表。,（八）会同顾问呈交岗位评价结案报告给高阶主管裁决。,九、职级与岗位点数转换表如下：,总点数：,800,建议职级数：,10,职级,点数,职级,点数,1,65140,6,431505,2,141205,7,506580,3,206280,8,581655,4,281355,9,656730,5,356430,10,731800,十、职级及职称对照表,职级,职 称,管理职,幕僚职,技术职,十,副总经理,九,经理,八,副理,安劳室主任,七,组主任,特别助理,稽核,助理,六,专员,工程师,五,管制长,安劳室管理师,四,督导员,部管理师,安劳室管理员,总经理室秘书,三,领班,部,秘书,二,事务员,一,作业员,十一、薪资级距表（请参考附件,四,）,十一、薪资级距表,(2),以最低职级,1,为,1,，上下各展开,20%,，如下图：,十二、同仁绩效与调薪对照表,0,0,0,0,5,专案检讨,0,0,0.1 0.5,0.6 1.0,10,待改进,0.6 1.0,1.1 1.5,1.6 2.0,2.1 2.5,35,基本称职,2.1 2.5,2.6 3.0,3.1 4.0,4.1 5.0,35,称职,3.1 4.0,4.1 5.0,5.1 6.0,6.17.0,15,优,4,3,2,1,工作绩效,薪距,%,绩效分配百分比,十三、部门绩效与同仁调薪关联表,部门绩效,个薪倍数,例一,例二,优,1.2,1.5,称职,1.1,1.3,基本称职,1.0,1.0,待改进,0.8,0.5,专案检讨,0,0,十四、公司绩效与年终奖金之关联表,公司目标达成率,70%,80%,90%,95%,100%,105%,110%,奖金数（,A,个月或日）,0.5A,0.65A,0.80A,0.95A,1.00A,1.05A,1.15A,注：如欲细分，则列表可分割每,1%,公司目标达成率的数值。,十五、年终奖金的目标,营收总额,税利,/,毛利,总产能（量）,生产力提升率,顾客满意度,重要战略项目达标率,营销达标率,(1),建议以,34,项量化目标，可以等量或以加权方式组合为,100%,(2),目标项目在当年第一季度前公布以作为同仁激励目标,十六、高阶领导特别奖金,除年终奖金外,安徽烟草公司可在下列,2,3,项情况下考虑给予高阶领导,(9,职级以上,),年终特别奖励金以为奖励。,1,重要项目指标按时或超前圆满完成,2,毛利与营收远超过预期目标,3,重大市场突破,4,荣获国家奖励,十七、如何有效收集薪资信息,(1),一、薪资调查之理由,1.,因应外界薪资改变,2.,建立薪资结构,3.,分析与薪资有关的人事问题,4.,企图估计竞争者之用人成本,5.,基于善意响应参加,二、薪资调查取样之考虑,1.,行业别与地区别,2.,组织的大小,3.,所需信息是一般性的或特定性的,4.,参加调查公司之薪资特性,5.,调查之职位,十七、如何有效收集薪资信息,(2),三、调查公司匿名与否之处理,1.,完全匿名且无线索,2.,完全公开,3.,由参加公司的意愿分成上述二组,四、如何收集调查资料,1.,面谈式,2.,邮寄式,3.,线上薪酬调查,十八、岗位评价所使用之工具,13,12,11,10,9,8,7,6,8,以上,12,11,10,9,8,7,6,5,78,11,10,9,8,7,6,5,4,56,10,9,8,7,6,5,4,3,34,9,8,7,6,5,4,3,2,12,8,7,6,5,4,3,2,1,0,250,以上,101,250,51,100,28,50,19,27,9,18,1,8,0,间接督导人数,直接督导人数,十九、岗位说明书范本,二十、人力资源管理体系,演示完毕问题讨论,