资源描述
,员工开展下一步方案设计,人力资源部 2003/11,目录,意义、目标和原则,下一步关注对象,员工开展辅导,组织方案与调配,“下一步的意义,有方案的进行员工资源管理（如调配）,科学的制定员工下一年的提升方案,为关键员工提供工作时机,提高工作敬业度,减少关键员工的主动离职率,“下一步的目标,50的员工主动思考和规划自己的下一步,清楚把握30员工的下一步开展意向,10的员工实现轮岗,“下一步的指导原则,员工要主动规划自己的下一步开展,22：向下看两级,向后看两年,做深做精后再横向开展,直接上级是教练,开放,信任,员工是规划自己下一步的主体,HR,是顾问,目录,意义、目标和原则,下一步关注对象,员工开展辅导,组织方案与调配,关注对象高潜质管理人才,圆桌会确认的高潜质人员（包括总监、处级经理和有管理潜质的骨干员工三个层面）,即九格图中的6、7、8、9格内的人员。,注：总经理（含）以上干部不在范围之列,关注对象要保存的人才,部门重点保存人才,包括：,重点是工作满2年以上的员工,绩优员工,关键岗位上的优秀员工,目录,意义、目标和原则,下一步关注对象,员工开展辅导,组织方案与调配,对员工“开展辅导的理解,不是上级跟下级承诺开展资源,不是绩效面谈,是：,是对个人开展的辅导,帮助员工清楚自己的优劣势,树立合理、明确的开展目标,是对员工开展意愿的征询,同时纠正不正确的开展意愿,开展辅导,不是：,开展辅导,开展辅导的方式,各部门视情况可采取灵活多样的方式,鼓励创新：,单独辅导法：1、直接上级来辅导。直接上级要先与了解隔级上级对其的看法；2、隔级上级来辅导。隔级上级辅导后,要把辅导的过程性信息反响给其直接上级。,全体辅导法：1、总经理向部门全员讲解职业开展规划的课程,然后让员工设计自己的职业开展；最后由层层上级来关注员工的下一步开展（销售商务部的做法）；2、先由专家向员工讲解职业开展的方法,然后分团队帮助员工设计职业开展。最后,总经理寄语鼓励开展。（人力资源部做法）,团队辅导法：总监级干部把所辖团队内重点保存的员工召集在一起（集体面谈）,帮助员工设计下一步开展方案,开展辅导的工具GAPS分析法,1、Ability：对自己的个性、能力优劣势的认识。由个人来谈。,2、Perceive：让别人谈谈对自己能力、个性方面的看法。,3、Standard：上级谈谈组织/部门对员工能力的要求、倡导的文化,4、Goals：最后,个人综合以上信息设计自己将来的开展目标（2年或2年以上）,A,bility,G,oals,P,erceive,S,tandard,现,在,将,来,自己,他人,辅导前应思考的问题,1、我过去的经历、我的专业、我的优劣势？,2、我现在的情况如何？我的个性特点怎样？我能不能胜任管理职责？,3、我要成为什么样的人（管理人才还是专业人才）？,4、我怎么样到达这个目标？,5、我怎么衡量？,员工,1、公司倡导的员工开展导向：员工本人为自己的开展负责,2、公司/部门对员工能力开展导向？,3、公司倡导的文化？（变革、开拓和创新的文化）,4、员工的才干、劣势？,上级,开展辅导STEP1,沟通能力,优劣势,其它问题,的沟通,沟通个人近两,年的开展意愿,一、高潜质干部是辅导的对象,可以直接就“两会的结果进行反响,沟通两会盘点的能力优劣势,鼓励扬长补短,提升能力,不反响其在九格图中的位置,事,管理自己,管理团队,管理工作,管理战略,人,短期,长期,进取心,服务客户,沟通与影响力,授权与信任,员工辅导,结果导向,系统思考,战略规划与执行,战略传承,经营敏感,开展辅导STEP1,沟通能力,优劣势,其它问题,的沟通,沟通个人近两,年的开展意愿,二、关键岗位骨干员工,1、让员工谈谈自己的经历、专业、个性特点、能力优劣势；,2、让周围他人（或者事先收集这方面的信息）谈谈对员工的感知：优点、缺点。,3、向员工传达公司的能力要求和倡导的公司文化。,现,在,将,来,自己,他人,A,bility,P,erceive,G,oals,S,tandard,开展辅导STEP2,沟通能力,优劣势,其它问题,的沟通,沟通个人近两,年的开展意愿,1、让员工谈谈自己的开展目标,包括长期的（2年以上）和短期的（2年以内）,2、先让员工谈谈如何实现该目标,然后上级补充一些开展措施一览表,并给予讲解,3、让员工谈谈自己对在职锻炼、调动、培训、轮岗、提升等学习开展措施的意愿,上级给出自己的建议,A,bility,G,oals,P,erceive,S,tandard,现,在,将,来,自己,他人,开展辅导STEP3,沟通能力,优劣势,其它问题,的沟通,沟通对最近两,年的开展意愿,原则：部门可以自选主题,也可以不作要求（不谈）,问题选择：,了解员工的生活压力、家庭、健康状况等,代表公司表示关爱！,员工对目前工资、福利待遇的建议；对工资的满意程度（很不满意、不满意、满意、非常满意？）,开展辅导结果汇总,目录,意义、目标和原则,下一步关注对象,员工开展辅导,组织方案与调配,资源管理方案,部门信息,下一年的业务规划,费用/营业额比率,年度至今的实际变化,下季度员工调整方案,下财年员工名额建议,增加,减少,保持不变,资源管理方案,招聘培养,晋升,内部调岗,以往信息参考,内部调岗,晋升,离职,部门资源方案表,财年初人数,新聘,转入,转出,轮岗,升职,离职,XX,处,XX,处,XX,处,组织调配,目标：,以组织需求为主,以提升员工能力为导向,实现组织和个人的双赢,使员工的才干、技能和工作相匹配,在职锻炼：立足本岗位,在纵向上做深做精,加强自己的专业化,适合情况：喜欢现岗位工作；目前岗位能发挥自己的优势,调动：跨部门、跨职能领域、跨专业调换工作,适合情况：目前岗位不适合自己发挥优势；业务调整,希望挑战自我,轮岗：为了补足在某方面经验的欠缺,到某个岗位上切身体验一段时间（3年以内）,适合情况：喜欢现岗位工作；为了突破或进一步提升能力,需到另外某个岗位上获得切身体验,组织调配,培训：主要包括讲授、网上课堂、自学等形式,以提升认识,增加知识和技能为主要目的,工程锻炼：为了培养和挖掘开展员工的潜能,加强员工对部门或公司其他业务的了解,而有方案地将员工放到跨部门/团队工程中进行锻炼,导师制：基于在职工作,指定专门人员（不一定就是直接上级,可以是隔级上级和专家）就员工某方面的实际操作能力提升进行手把手的辅导,工作职责丰富化：有方案地将员工的局部工作职责扩大或增加某些职责,从而发挥员工在该方面的潜能,也是员工晋升前了解部门主要业务和职责的重要手段,整体时间方案,人力部,人力部试点,11/17-11/28,人力部,人力部试点分享,全员宣传主页发布,12/01,人力部,“下一步”启动会,11/13-14,部门,HR,完成干部的发展帮助面谈,12/01-12/30,人力部牵头，部门,HR,协助,“下一步”,C-time,交流,12/09或12/16,部门,HR,与,GMO,沟通“下一步”实施,11/14-12/30,人力部,发通知（给总经理）,11/21,负责人,项 目,时 间,落实达成结果（发展计划、调配）,至财年底,部门负责人、,HR,完成关键员工的发展帮助面谈,春节前,部门负责人、,HR,HR,链分工协作,HRD员工开展处：,1、负责方案筹划；负责方案的解释,2、负责组织和实施宣传（文化传播处支持）,3、协助客户经理与部门进行沟通,4、总体汇总分析开展帮助面谈的结果,5、负责面谈情况的抽样调查,6、负责跨部门/群组调配的总监级以上经理,HRD客户经理：,1、与部门HR一起负责将筹划案客户化、向部门传达方案,2、协助部门确定“下一步开展的员工,3、协助部门经理进行开展帮助面谈,部门HR：,1、将筹划案客户化,制定适合本部门的“下一步方案,2、向本部门进行传达,3、负责组织和实施开展帮助面谈,包括名单确定、催促面谈和收集面谈结果,4、协助部门负责人做好安置与调配工作,谢 谢！,
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