绩效管理体系思考（原创）

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,绩效管理体系思考,从目标责任书到绩效方案，再到绩效管理,前言,进入第四季度后，企管部面临的一项重要工作就是明年年度目标责任书的制定工作，如何制定一份有实际操作意义的目标责任书对于公司的整个绩效管理工作有着十分重要的意义。,为了保证年度目标责任书的制定效果，本人首先就目标责任书与绩效方案、绩效管理的关系进行了梳理，然后对于公司目前绩效管理工作中出现的问题进行了分析，并针对存在的问题提出了自己的改进建议。鉴于绩效管理本身是一个复杂的管理过程，其每一个环节的内容都比较多，所以本文主要是对目标责任书所在的绩效方案局部重点考虑，其它局部不作为重点展开。最后，针对提出的各种改善方案，编制了到本年12月31日为止的目标责任书编制方案。,2,目录,三者的关系,1,问题分析及解决对策,2,目标责任书制定计划,3,3,一、三者的关系,年度目标责任书,绩效指标,行动/支持方案,学习开展方案,绩效运作系统,绩效管理制度,绩效管理流程,绩效管理流程表单,绩效过程管理,绩效考核,绩效反响,绩效管理体系,绩效方案,4,二、问题分析及解决,绩效计划,一,绩效过程管理,二,绩效考核,三,绩效反馈,四,5,1、绩效方案年度目标责任书,年度目标责任书在整个绩效方案中有着十分重要的低位，其本身质量的好坏直接影响了整个绩效体系运行的质量。下面就首先就年度目标责任书的各个构成局部当前存在的问题进行分析，然后提出个人的改进意见。,绩效指标,行动方案,学习开展方案,6,1,、年度目标责任书绩效指标存在的问题,绩效指标的制定年度目标责任书的核心内容，其有效性直接决定了年度目标责任书的可应用性。就本年度目标责任书中的绩效指标而言，本人认为其存在以下问题：,绩效指标与战略指标缺乏一致性，没有表达公司在特定年度、特定时期的战略导向；,局部绩效指标对整体公司来讲虽有考核意义，但其超出了公司或部门可控制的范围，使得绩效指标在实际的工作中无法应用；,局部绩效指标缺乏进一步管理工作细化的支持，造成该局部绩效指标无法实施，可信性不强，难以实施；,绩效指标没有覆盖公司的所有流程，没有表达出所有实现公司年度战略目标应实现的所有重要绩效目标；,绩效目标之间缺乏因果逻辑关系、公司级指标和部门指标之间的驱动关系不明确，绩效指标对公司整体的战略驱动力和驱动差异不明晰。,绩效指标自身的科学性不强，不少绩效指标没有表达流程管控的关键点；,有些绩效指标权重的划分也没有表达出公司战略意图的倾向，没有表达出部门年度工作的重点；,绩效指标的绩效值多为感性数值，缺乏严格意义的统计根底。,7,1、年度目标责任书绩效指标的修订1,针对上面提到的各种存在的问题，个人建议应从指标来源、指标权重和指标值确实定三个方面来提高绩效指标整体的合理性和有效性。,1、指标的来源：,公司级绩效指标：公司战略目标、内部流程,8,1、年度目标责任书绩效指标的修订2,部门级绩效指标：公司战略指标分解、内部利益相关者分析、部门职责补充,指标确实认,9,1、年度目标责任书绩效指标的修订3,2,、指标的权重,3、指标值确实定,对于绩效指标值确实定来说，个人认为其首先依据的是公司的年度经营目标，其次参考的是公司的历史数据和行业的平均值。在这里需要强调的是当公司现有管理系统无法统计所必须的绩效考核指标值时，作为公司管理工作核心部门的经管中心应采用各种措施推动并确保绩效考核指标值的收集。,上述表达的是绩效指标制定的整个过程，在这里需要强调的是虽然制定的过程主要有企管部来操作，但过程中和公司高层和公司各部门管理人员的不断沟通并得到其确认是十分必要的，这保证了绩效指标得以顺利实施。,10,1、年度目标责任书支持方案1,作为年度目标责任书重要组成局部的支持性方案对于年度目标责任书整体的落实具有至关重要的意义。无论公司级还是部门级的年度目标责任书，对于其中的关键绩效指标唯有制订与之相关的行动方案或支持方案才能保证关键绩效指标的实现。从08年度目标责任书的实施考核情况来看，没有制定相关的支持方案或行动方案，并对其的实施状况进行考核是年度目标责任书制定的一个重大的缺陷，也是其最终无法落实的一个重要原因。,11,1、年度目标责任书支持方案2,个人认为制定与关键绩效指标相关的支持方案，并对其进行考核是09年度目标责任书的一个重点工作。个人认为应采取以下步骤来制定、落实行动方案：,汇总现有的各项行动方案，即根据房地产行业的业务开发流程整体思考其应包含的所有重要的业务方案。,利用?行动方案界定表?来链接现有的行动方案和绩效指标，从而识别出各个行动方案的重要程度和驱动力，并对缺少驱动方案的绩效指标补充行动方案。,各项行动方案找出后应和公司的财务预算相结合，对各个行动方案进行调整和修正。,在一级方案即与公司级绩效指标相关的行动方案确定后，应对一级方案进行分解，制定二级、三级方案并与部门的绩效指标相链接，从而确保部门级绩效指标的落实。,12,1、年度目标责任书学习方案,在制定绩效指标和相关行动方案的根底上，还应该对于签订目标责任书的个人制定相关的个人学习方案，在个人知识、技能和素质上保证绩效指标的实现和各项行动方案的落实。目前公司现有的绩效考核管理体系中缺乏与该局部的结合。,但要想制订出有针对性的学习方案还需要对每个签订目标责任书的综合素质进行科学的评价，对其量身定做相应的学习方案，并与其个人的职业开展规划相结合，这本身也是一个巨大的工程，牵涉到人力资源管理的许多模块，鉴于目前公司的实际管理现状，虽然其很有意义，但个人建议目前暂不制定，待相关根底工作相对成熟后再将其纳入年度目标责任书。,13,1,、年度目标责任书补充说明,最后个人感觉需要指出的是在理想的状况下，年度目标责任书不仅仅包括公司级和部门级的目标责任书，还应当包括员工个人级的年度目标责任书。但年度目标责任书细化的个人层级上需要公司的岗位说明书、岗位任职资格、员工素质模型及员工职业开展通道等多项根底工作的支撑，当这些根底工作没有作扎实之前，个人也不建议将目标责任书细化到个人层级，但需要明确的是细化到个人层级的年度目标责任书应是公司管理努力的一个方向。,14,1、绩效方案绩效运作系统,除了上文分析的年度目标责任书的编制，绩效运作系统的设计也是绩效方案的重要组成局部。就公司目前的绩效运作系统来说，个人认为其还存在不少的问题。下面就绩效管理制度、绩效管理流程和绩效管理表单三个方面进行分析。,15,1、绩效运作系统绩效管理制度1,对绩效管理制度来接，个人认为其包括了考核对象、考核期限、考核内容、考核形式和考核鼓励性等方面的内容。,1、绩效考核对象,目前公司的考核对象覆盖了除地产公司总经理外的所有管理人员和普通员工，以及局部控股公司的员工。个人认为就考核对象来讲应覆盖所有没有独立考核体系的控股公司，这样其覆盖面就全面了。,2、绩效考核期限,目前公司各层级人员的考核都是采用月度考评的方式，根据实际的考核效果来讲，个人认为在绩效考核期限上高层考核的时间过短，没有表达出其作为管理人员与普通员工在整个公司运作过程中的差异，所以在考核期限上还需要进一步调整。,个人建议对于公司副总级管理人员采用半年度考核，对于总监级的管理人员采用季度考核。对于部门经理级管理人员和普通员工仍然采用月度考核。这种考核方式个人认为表达出了中高层管理人员才在日常工作中主要处理的是期限较长的工作和紧急的非方案性工作的特点。,16,1、绩效运作系统绩效管理制度2,3、绩效考核内容,就考核内容来看，公司最初对于管理人员采用的是方案加关键绩效指标考核的方式，同时参加360评价来最终确定其考核绩效。对于普通员工来讲那么采用月度工作方案结合季度个人行为评价的方法来确定其绩效考核成绩。就实际的考核现状来讲，在考核内容上存在以下问题：,首先对于管理人员的关键绩效指标考核，由于来源于年度目标责任书，虽然其意义重大，但由于年度目标责任书在制定过程中绩效指标制定的质量较差，造成实际无法应用、考核。最终不得不放弃该局部的考核。对于绩效考核指标的修订见前文所述。,17,1、绩效运作系统绩效管理制度3,其次对于管理人员和普通员工的月度工作方案考核，个人认为月度方案制定没有表达整体性和连贯性。同时对于所有的普通员工来讲无论其工作性质如何均采用工作方案的性质，使得一些区域的员工在制定月度工作方案时流于形式，没有表达不同工作的差异。个人认为对于一些日常工作固定化、模式化的工作岗位，入销售部门、财务部门，应考虑采用固定考核标准的方式进行考评，放弃月度方案的方式，简化考核工作。,最后，作为工作考核的补充，对管理人员进行日常工作测评和对员工进行日常行为评价，在理论上对员工的评价是有益的，但在实际的操作过程中，从实际的考核结果来看，由于存在考核比重过大普通员工占到30，管理人员占到20，主观因素过多为主，其并没有表达其应有的价值，根本流于形式。,18,1、绩效运作系统绩效管理制度4,鉴于房地产自身的行业特点和今后一段时期内的行业开展趋势，个人认为应当表达出工作结果性导向考核原那么，强调年度目标责任书的分解内容的考核，减少或取消考核过程中能力考核和态度考核的内容。对于公司各层级员工的能力评定和工作态度评定可以作为人力资源管理的其它专项工作来进行。,除上述内容外，个人认为公司现有的绩效考核内容还应覆盖公司月度方案会、周例会以及其它重要会议中安排工作的落实评定。现实绩效考核过程中即使有时考虑了上述的内容，也主要是感性的评价，没有具体的操作、评价条款。应根据?会议工作落实情况评价表?和具体的扣减标准对考核期内的考核成绩进行调整。,19,1、绩效运作系统绩效管理制度4,4、绩效考核的形式,目前公司的绩效考核采用首先下属自评，然后直接上级进行评定的形式。在实际过程中发现设计自我评分的栏目，虽然其初衷是为了比照出个人评定和主管领导评定间的差异，但实际的效果是主管领导在评定过程中受个人评价的影响过大。评价的依据不是下属的实际工作情况而是其自评分。鉴于此，个人建议取消考核表中的自评分栏，参加个人对每项工作完成情况的自我评定，同时增加直接上级评定依据栏，即对下属员工评分的依据说明。修改后的格式参见?绩效考核表?。,20,1、绩效运作系统绩效管理制度5,5、绩效考核鼓励性,目前公司整体的绩效考核比例均为10左右，没有表达出普通员工和管理人员在绩效考核鼓励性上的差异，整体的鼓励性缺乏。考虑到公司的整体薪酬状况，在没有对薪酬进行大的修正的情况下，通过上述更改中高层管理人员考核期限的方法提高绩效考核的鼓励性。,21,1、绩效运作系统绩效管理流程1,就公司现有的整个绩效管理体系来讲，个人认为虽然建立起了一些制度，但在流程制定方面还是比较欠缺的。个人认为公司需要建立、完善的至少应当包括以下内容的流程：,1、绩效管理总流程。作为整个绩效管理体系来讲，其总体流程是必须的。,2、绩效方案流程。绩效方案的制定是绩效管理的第一个环节，个人认为也是最为重要的一个环节，绩效方案的编制流程应当予以标准、完善。,3、方案调整流程。在实际的工作当中，公司内外部环境的变化不可防止的要影响公司各项方案工作的开展，在保证公司方案刚性的前提下，表达出一定的方案弹性是必须的。为了适应环境的变化，同时表达方案的严肃性，设定严格、明确的方案调整流程也是十分重要的。,22,1、绩效运作系统绩效管理流程2,4、KPI信息搜集流程。绩效方案制定过程中的主要的，也是最为重要的任务就是关键绩效指标的搜集，如何标准其搜集过程，保证指标搜集的科学性、合理性，制定相关的搜集流程是必要的。,5、绩效考核流程。具体的考核操作流程是绩效方案得以落实，搜集到的各种绩效考核信息真实、有效的有力保证。,6、考核申诉流程。该流程表达了公司对员工的一种人文关心，也是整个绩效管理过程中不可获取的。,23,1,、绩效运作系统绩效管理表单,目前来看，公司现行的绩效管理表单存在类型少，不能适应绩效管理整体需要的问题。需要根据上文所述的各个绩效管理流程的建立予以不断的完善。,24,2,、绩效过程管理,绩效过程管理