联想分销渠道分析

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,联想，凝聚世界的力量,人类没有联想,世界,将会怎样,目 录,1.,企业介绍,5.,分销渠道冲突分析及其,解决策略,6.,联想的渠道激励,3.,联想分销渠道变革及其,分析及渠道结构图,4.,联想渠道成员分工,是否合理,Internet Explorer 9,2.,什么是渠道成员,公司介绍,联想集团成立于,1984,年，由中科院计算所投资,20,万元人民币、,11,名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。,2003,年,4,月，联想集团启用集团新标识,Lenovo,，用,Lenovo,代替原有的英文标识,Legend,，并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用,英文,+,中文,的标识；在海外则单独使用英文标识。“,Lenovo”,是个混成词，“,Le”,来自“,Legend”,。“,novo”,是一个假的拉丁语词，从“新的（,nova,）”而来。,联想在,2005,年,5,月完成对,IBM,个人电脑事业部的收购，这标志着新联想的诞生！,截止到,2013,年，联想集团在美国北卡罗莱纳州罗利市三角研究园总部、中华人民共和国北京市和新加坡三处设立总部。,在美国,财富,杂志公布的,2008,年度全球企业,500,强排行榜，联想集团首次上榜，排名第,499,位，年收入,167.88,亿美元。根据美国,财富,杂志公布的最新,2012,年度全球企业,500,强排行榜，联想集团再次上榜，排名第,370,位，年收入,295.744,亿美元，利润,4.73,亿美元。,1,2013,年荣获中国品牌价值研究院、中央国情调查委员会、焦点中国网联合发布的,2013,年度中国品牌,500,强,联想变形本,Yoga13,Thinkpad x1 helix,制造商,是指创造产品的企业。作为品牌产品的创造者，制造商广为人知并被认为是渠道的源头和中心。像通用电气、通用汽车、索尼、飞利浦这样成功的制造商在各自的分销渠道中占据着举足轻重的位置。但事实是：许多服务于工业领域的制造商并不广为人知，,并不是所有的制造商在各自的销售渠道中都占据着主导地位。,批发商,在分销渠道中的作用并不像制造商和零售商那样明显可见。,批发商曾经是渠道的主导,，它们通过设计和发展渠道将许多零售商和制造商的活动联结起来。但最近几年，,由于许多零售商和制造商之间的纵向一体化，批发商的作用似乎在减弱，批发商被认为是在分销渠道中不必要的一环。但实际上，批发商远没有被排除在分销渠道之外，许多著名的批发商仍主导着其各自的分销渠道。,零售商,，,与制造商直接相对，它们是分销渠道中,最靠近消费者的,环。,零售商利用各种购物环境把不同制造商的产品提供给消费者。在许多渠道中，零售商,是主导力量,，就像沃尔玛、西尔斯和玛西那样，它们,决定了如何组织和运作整个分销过程,。实际上，信息技术的高速发展已经使得零售商在分销渠道中的作用越来越重要。,消费者,是整个,分销渠道的终点,。制造商、批发商、零售商的诸多努力都是为了满足消费者的需要，实现商品的销售，从而最终实现各自的盈利。因此，消费者的类型、购买行为、购买特征都是它们关注的焦点。,什么是渠道员？,1994-1997,：代理分销,1998-2001,：紧密分销,2002-2005,：整合分销,2005,至今：集成分销,2006,年 ：集成分销模式的升级版,-,渠道“深双向化模式”,近年渠道新趋势：上网开店,联想的渠道变革历程大纲,lenovo,19941997,年 代理分销阶段,这个阶段是联想自建渠道、奋发图强阶段。在,1994,年，联想建起了中国,PC,业第一个成型的分销体系，不过是一种粗放、低功能的渠道关系，主要,特点,有：,1.,简单的交易关系,，没有太多的信息共享,2.,对二级渠道基本,没有太多管理,3.,渠道,作用只是简单的铺货和回款,4.,对产品流向及消费者需求,几乎没有了解,19982001,年 紧密分销阶段,此阶段联想渠道进入了深耕细作阶段，,建立了遍布全国的网络,。,这一阶段最大特点是“,渠道信息化水平”大幅提升,。联想虽然不与,二级代理发生直接的交易，但是也,开始进行信息交换,，联想开始,对客户需求有了更加精确的认识。同时联想开始广泛地为各级分,销商直接提供技术、培训和市场推广等方面的支持。这个时期提,出了,大联想理念、大联想渠道策略,、大联想学院。,20022005,年 整合分销阶段,2002,年以来，伴随着联想的技术转型，联想与分销商的合作继续深化。,面对戴尔在中国市场的强势崛起，联想提出了整合分销渠道策略。,整合分销有两大核心要点，,第一是把以前联想的渠道优势整合在一起，为不同的客户提供产品和服务。第二个要点，联想和渠道之间要合理分工，各自培养自己的能力，发挥自己的优势，进行一体化的合作。,整合分销,整合分销,实质：直销,+,分销,“左右互搏”困境,整合分销模式也可以被看作为,集成分销模式的雏形,，但这个阶段仍旧以分销为主，将直销控制在一定范围内。,2005,年至今 集成分销阶段,渠道变革,背景,联想,并购,IBM,的,PC,业务,，引起了电脑行业的大动荡。尤其是惠普与戴尔两大电脑巨头感到极大威胁，趁着联想为如何整合,IBM,的,PC,渠道，为如何平衡直销和分销两者关系而手忙脚乱时,纷纷采取一系列行动进行反击。如此内忧外患之下，联想提出了集成分销的做法。,联想的业务体系,一分为二,，划分成,客户营销模式,（关系型）和,产品营销模式,（交易型），分别针对,大客户市场,和,零售市场。,营销模式,目标市场,渠道模式,客户营销,大客户，比如政府，教育，金融，电信等行业客户,客户经理直销,客户经理,+,代理商,产品营销,零散采购的交易型客户，如家庭，中小企业等,传统的渠道售为主,通过连锁零售商、,分销商,+,零售商、,分销商,+,经销商等,集成分销,“,集成分销,”,的,核心思想就是将联想、渠道看作一个整体，面向客户做一体化的设计，清晰角色定位与分工，加强互动，提高整体运作效率。,联想中国,COO,刘军,具体措施,：,“,大联想,”,成员必须向联想上报包括库存、财务数字等一系列信息,，从而让联想可以,轻松掌握全国准确的销售情况,，便于对库存、产品线等方面做灵活的调配，使得,本来联系不够紧密的生产商与经销商转变为一个大家庭，而联想便是这个大家庭的,“,家长,”,。,集成分销,联想将交易型模式中的,中小企业客户进一步划分为零散型客户和中型客户,，,将关系型客户进一步划分为全球大客户和本地大客户。,2006,年,:,集成分销的升级版,渠道“深双化模式”,客户类型,营销模式,个人、家庭和,SB(,小企业,),客户,区域分销和零售渠道分销体系,MB(,中型企业,),和中小型 政,(,府,),教,(,育,),客户,着重建设商用行销渠道体系,大型企业和大客户,单纯的渠道销售，寻找具有关系销售能力的伙伴,全球大客户,成立专门销售部门，建立以全球协同作战与个性化服务取胜的渠道销售体系,PC,销售辟出网络渠道，出于精准营销，即针对特定人群采用特定的渠道销售的需要，联想和戴尔不约而同地选择了,利用淘宝商城这个,“,第三方,”,的网络销售平台来进行超便携笔记本产品首发。,不过,戴尔和联想也同时强调,淘宝平台,并非,其超便携笔记本的,唯一销售渠道,自身的网络销售平台和传统的电脑城、,3C,卖场等也将会在稍后进行铺货。,近年渠道新趋势：上网开店,在个人、家庭、中小企业和中小政教市场，联想具有传统优势，在这些市场的销售量也占据了联想绝大部分的销售份额。在这些领域中，联想既要面对国际品牌、国内全国性品牌，也必须面对地方小品牌、兼容机的全面竞争，稍有松懈，就会导致市场份额的大幅逼下滑。,联想最新的渠道体系架构如图所示。从图可以看到，,联想针对不同的用户，有不同的渠道模式,。无论从结构上，还是名称上，新的渠道架构都显得非常清晰明了,个人、家庭、中小企业、中小政教,指名大客户,店面,商用代理商,零售代理商,分销商,店面,分销零售,零售经销商商用经销商,客户服务商,客户代理商,客户代理,联想分销渠道结构图,在联想的渠道体系内，既有以物流和资金流运作见长的分销商，也有掌握行业客户资源的代理商，他们都可以从联想直接提货，,但因为面向的客户群体不同，,所以基本不会发生业务冲突,。,同时，联想也没有一味追求渠道的扁平化。对于重点客户，从厂商到客户，中间只有一层渠道，这样能保持快速地响应；而对于遍部全国,1,6,级地区的普通客户，联想则通过分销商和再下一层的渠道去覆盖，以保持对终端市场的渗透力度。,联想渠道成员分工是否合理？,lenovo,渠道冲突被认为,是一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在阻挠或干扰自己实现目标或有效运作，或一个渠道成员意识到另一个渠道成员正在从事某种伤害、威胁己方利益，抑或以损害己方利益为代价获取稀缺资源的活动。,简言之，渠道冲突就是市场营销中营销渠道成员之间的冲突。从某种程度上讲，营销渠道是企业营销渠道管理的关键所在。渠道冲突治理的行为，主要依靠权威、合约、规范三种形式，渠道冲突治理行为执行效果很大程度上取决于厂商与渠道的关系。,联想渠道冲突,本文从渠道管理的视角，以,联想江西分区电脑业务为例,，根据联想电脑渠道冲突的成因，提出了针对联想渠道冲突的对策。联想电脑渠道冲突成因,联想电脑旗下品牌：,idea,、,think-pad,、杨天，联想为不同的产品系列配置了不同的营销渠道。,think,主要通过国代包销，如：联强、英迈、神州数码三大国代商；,idea,和杨天由总部通过省级代理向省内市、县渠道辐射，其中，杨天个别型号由神州数码包销。构成联想渠道的核心是网格渠道，联想以各大区为中心，按照经济状况、人口、消费水平、用户结构等条件，将不同城市进行区域分割，而每一个区隔都将有特定的产品、推广、服务、销售策略等手段为之配合。联想江西渠道成员主要包括：,联想江西分区、全国性代理商、江西省级代理商、网格渠道,。,从渠道结构角度考虑，渠道冲突的分类包括：垂直渠道冲突、水平渠道冲突和多渠道冲突。产生渠道冲突的主要原因有：目标差异、渠道区域划分不明确、渠道之间实力的失衡、渠道控制行为运用不当、渠道资源获取差异。根据渠道冲突的类型及联想渠道结构，可知联想电脑江西分区渠道冲突分为：,联想渠道冲突,垂直渠道冲突,。,垂直冲突主要,有两类,：由,销售目标差异造成,；由,联想实施规范控制行为造成,。第一类渠道,冲突，是由联想与省代的销售任务差异造成的渠道冲突，联想江西分区要求省代紧跟联想总部给江西下达,的月度任务、季度任务和年度任务，而省代为自身发展必须保证良好的现金流，加之，随着省代下级网格,渠道实力良莠不齐，省代应收账款难以回笼，导致省代无法紧跟联想任务。联想,采取直接措施就是消减省,代的渠道资源，或是对网格渠道进行重新分配,。第二类渠道冲突，由联想实施规范性控制行为造成，为了,网格渠道成员配合联想完成销售任务及当期重点工作，联想业务人员与网格内渠道以口头承诺或是邮件形,式达成协议，当一方未兑现承诺时，引发垂直渠道冲突。,水平渠道冲突,。联想电脑业务的渠道管理模式，,主要采取网格管理,，将渠道划分成若干网格，其中网格内,的渠道构成可以是地级市，地级市加县、区，或是地级市加县、区加乡镇，不同产品的网格规模大小有所,不同。对于联想而言，,网格内的渠道冲突为水平渠道冲突,，由联想实施强制控制行为造成，联想电脑业务,人员为了完成总部下达的销售任务,，,与省代配合压货给渠道，渠道迫于压力接货，在接货后为了保持良好,的现金流，渠道开始向网格内下级渠道甩货，破坏了网格内的价格体系,，,导致,渠道网格内渠道,冲突,，网格,渠道从外区以低于江西分区的价格“炒货”，破坏网格内的价格体系，导致网格内渠道乱价销售，引发水平,渠道冲突。,多渠