品管圈知识与统计技术七大工具概述课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,二级,三级,四级,五级,2020/3/26,#,与,品管圈知识,统计技术,七大,工具,与品管圈知识统计技术七大工具,品管圈（QCC）的含义,在自愿的原则下，由工作性质相同或接近的基层员工，应用品管的简易统计手法，进行分析，解决工作场所的问题以达到业绩改善之目标所组成的小组（即圈）。,QCC（Quality control circle）,品管圈（QCC）的含义 在自愿的原则下，由工作性质相同或接近,公司为什么开展QCC活动,尊重人、开发智慧、调动积极性。,公司推行TQM的需要,公司为什么开展QCC活动 尊重人、开发智慧、调动积极性,我司品管圈,组织构架,总经理部,策导委员会,审核组,促导员,促导员,促导员,圈 长,品管圈,圈 长,圈 长,圈 长,圈 长,品管圈,品管圈,品管圈,品管圈,我司品管圈组织构架总经理部策导委员会审核组促导员促导员促导员,如何组建,QCC,？,?,如何组建QCC？?,QCC,組建的類型,1、自下而,上,(,自發、主動型)；,2、自上而下(倡導、指令型)；,3、上下結合(上級推薦、下級組建)。,QCC組建的類型1、自下而上(自發、主動型)；,掌握部门内的问题点(QCESS)选题,着手点：,品质的问题 (Quality),成本的问题 (Cost),效率问题 (Efficient),节约的问题 (Save),服务问题 (Service),掌握部门内的问题点(QCESS),选题原则5M选题法,力所能及,（MANAGEABLE）,有效可量,（MEASURABLE）,需时适中,（MODERATE,DURATION）,公司赏识,（MANAGEMENT APPRECIATION）,圈以自豪,（MEMBERS PRIDE),选题原则5M选题法力所能及（MANAGEABLE）,选题模式推荐,员工提案,班组讨论,经理科长筛选,补充,初拟课题,与班组再次讨论,订立课题,选题模式推荐员工提案班组讨论经理科长筛选,补充初拟课题与班组,品管圈的组成,圈员：,圈员适宜以基层员工为主，通常一个圈的人数最好在7-10人之间。,圈长：,通常由一位工龄较长且有领导能力的圈员担任，可采用大家推选制也可由部门挑选或委任。,圈名：,给予圈名，好像给予一个人以名字或企业命名一样，给它以生命，让大家更珍惜它。例：,严肃的：挑战圈、齐心圈、广益圈,活泼的：小专家圈、萤火虫圈,品管圈的组成圈员：圈员适宜以基层员工为主，通常一个圈的人数最,选促导员：,每一个圈必须有一名促导员，他,并非,圈员中的一位，而是一个职位较高的人员，作为圈与公司的主要联系，并负责引导、训练、协助圈长推行活动。大部分课题属内部问题，可请科长担任;若课题涉及范围广，可请经理担任。原则上策导委员会委员不兼任促导员。,选促导员：每一个圈必须有一名促导员，他并非圈员中的一位，,注册、立项,第二步：拟定活动周期、步骤及方案,第三步：填写品管圈注册登记表,第四步：提交策导委员会批准、立项,第一步：搜集必要的背景资料（调研），拟定课题要达到的目标,注册、立项第二步：拟定活动周期、步骤及方案第三步：填写品管圈,QCC的基本活动程序是PDCA循环。,按PDCA四个阶段，八个步骤进行。,QCC活动指引,四个阶段：,P,D,C,A,PLAN 计划,DO 实施,CHECK 检查,ACTION 巩固,QCC的基本活动程序是PDCA循环。QCC活动指引四个阶段：,八大步驟:,1,、選擇課題；,2,、現狀調查，收集資料；,3,、設定目標；,4,、分析原因，確定主要原因；,5,、針對主要原因，制定對策；,6,、組織實施；,7,、審核並改進；,8,、總結。,八大步驟:1、選擇課題；2、現狀調查，收集資料；3、設定目標,脑力激荡法,集思广益的好方法,脑力激荡法集思广益的好方法,脑力激荡法4大原则：,1.禁止批评、嘲笑,2.欢迎自由联想,3.构想愈多愈好,4.欢迎搭便车，改善他人提出的意见,脑力激荡法4大原则：1.禁止批评、嘲笑2.欢迎自由联想3,宝宝肚子痛,我看是吃,壞,东西了,爷爷,奶奶,护士阿姨,得阑尾炎了！,长蛔虫,了吧,妈妈,爸爸,我看是不想,上学假装的,他好象跟,别人打架了,邻家小朋友,是刚才吃,错药了吧,宝宝肚子痛我看是吃壞爷爷奶奶护士阿姨得阑尾炎了！长蛔虫妈妈爸,Q C C 审 核,1.目的,有针对性地对各圈深入培训,及时收集信息，加强策导委员会与各圈的沟通,为年终评比提供依据,2.审核周期按 QCC 活动时间长短而定,*,每月一次,*,两月一次,*,叁月一次,3.进行方式,*,参加会议,*,检查记录,*,效果效证,Q C C 审 核1.目的2.审核周期按 QCC 活动时,鼓励计划大纲（草案,）,年终评选品管圈奖，召开表彰会，总经理亲自颁发奖品，获奖圈圈员与总经理合影。,鼓励计划大纲（草案）,品管圈知识与统计技术七大工具概述课件,鼓励计划大纲（草案,）,获奖圈成员待遇,年终考核评分、奖金作参考依据。,公司板报专题报道。,选拨为内审员，提供参与优秀企业之参观学习机会。,相等条件下可优先考虑岗位调动及职务晋升。,鼓励计划大纲（草案）获奖圈成员待遇年终考核评分、奖金作参考依,全面质量管理常用的管理方法，也称“七种工具”，可分为三类：,整理和分析数据的方法：调查表和分层法,普通的归纳分析方法：排列图和因果图,数据统计方法：直方图、管理图和相关图,全面质量管理常用的管理方法，也称“七种工具”，可分为三类：整,工具一：调查表,调查表,又称检查表、核对表或统计分析表。是记录、搜集和积累数据，并进行整理和粗略分析的工具。,例如：各部门各类报表、质量记录等，常常借助函数图表（折线图、柱形图等)来描绘.,0,20,40,60,80,100,第一季度,第二季度,第三季度,第四季度,工具一：调查表调查表又称检查表、核对表或统计分析表。是记录、,折线图,折线图,工具二：分层法,职务,职务代码,人数,副总经理,a,2,人,经理,b,8,人,副经理,c,11,人,科长,d,8,人,副科长,e,14,人,班长,f,25,人,副班长,g,29,人,主办,h,45,人,一般员工,I,439,人,助总经理,j,1,人,顾问,k,2,人,共计：,584,人,职称,职称代码,人数,无职称,00,552,人,助理工程师,02,7,人,工程师,03,8,人,技术员,04,6,人,高级会计师,05,2,人,助理会计师,06,3,人,会计员,07,1,人,经济师,08,1,人,助理经济师,09,4,人,共计：,584,人,工具二：分层法职务职务代码人数副总经理a2人经理b8人副经理,工具二：分层法,松辉人事一览表,16,62,50,274,162,12,8,本科,大专,中专,高中,初中,小学,其他,工具二：分层法松辉人事一览表166250274162128本,工具三：排列图,(帕拉圖),A.,原 理,：,关键的少数和次要的多数(重点管理),B.,应用范围,：,生产、财务、工资、设备、物资、人力资源管理等等。,工具三：排列图(帕拉圖)A.原 理：B.应用,品管圈知识与统计技术七大工具概述课件,工具四：因果图,原理,：又称特性要因图、石川图，即将造成某项结果的众多原因，以系统的方式用图来表达结果（特性）与原因（要因）之间的关系。因其形状像鱼骨，又称“鱼骨图”。,生产效率低落,特性为,“生产效率低落”,制作步骤：,步骤一：明确要解决的质量问题。,工具四：因果图原理：又称特性要因图、石川图，即将造成某项结果,步骤二,：,找出大方向原因(从5M1E方向着手),生产效率低,人 员,机 器,测量,材 料,环 境,方 法,人（man):,操作者的质量观念（质量意识），技术水平，工作态度和身体状况等。,机器（machine):,设备、工装的精度和维护保养状况等。,材料（material):,材料的成分,物理、化学性能,形状等。,方法（method):,加工工艺,工装选择和操作方法等等。,测量（measure):,测量仪器,测量方法,测取方式等。,环境（enviroment):,工作地布置,照明,温度,湿度和清洁条件等。,步骤二：找出大方向原因(从5M1E方向着手)生产效率低 人,步骤三,：,找出主要原因，并把它圈起来,生产效率低,环 境,测 量,人 员,机 器,不足,生手多,温度,现场乱,仪器故障,污染,考核制度,不良高,变换多,缺乏训练,士气,不足,故障高,不良多,没有标准,工具,方 法,材 料,厂家多,经常中断,开机率低,步骤三：找出主要原因，并把它圈起来生产效率低环 境 测,主要原因进行再分析,缺乏训练计划,缺乏教导人员,缺乏时间,缺乏场所,缺乏教材,缺乏训练,步骤四：,主要原因进行再分析缺乏训练计划缺乏教导人员缺乏时间缺乏场所缺,步骤五：,针对主要原因制定对策，并落实跟进，查核绩效。,问题或,项目,现状,目标,制定措施,预计,时间,检查人,检查,方法,结果,评定,布置较乱,未推行5S，各类物品没有定置定点有效,推行5S，全年5S检查达标率90%以上,1、制定5S推行计划,2、制定5S标准,3、制定检查标准,4、进行5S培训,8月底前,经理,现场检查,仪器故障,故障度高达6%,故障率低于3%,1、加强仪器维护保养,2、制定相关操作指引,3、对相关人员进行操,作及维护培训,7月,经理,调研维修单,步骤五：针对主要原因制定对策，并落实跟进，查核绩效。问题或现,由上图看出：机器(2)的精确度比机器(1)的精确度高。,(2),(1),工具五：直方图,它是连续随机变量频数分布的图型表示，借助于直方图画出分布曲线，从而找出分布规律。例：用两台机器分别制作50个蛋糕，重量规格=3108g,测得两组重量数据各50个，对这两组数据作直方图如下：,由上图看出：机器(2)的精确度比机器(1)的精确度高。(2),工具六：相关图(,散布圖,),相关图表示一组成对的数据之间是否有相关性。一般需要收集数据至30组以上，在X、Y二维平面图上绘出，观察图中点子的趋势，判断是否相关。,散布图的,五种情形,(1)强正相关,R=0.98,y,强度,x,拉伸倍数,(2)弱正相关,R=0.70,y,体重,x,身高,(3)无关,R=0,y,气温,气压,x,(5)强负相关,R=0.95,y,油的粘度,油的温度,x,(4)弱负相关,R=0.80,物价,x,y,需求,工具六：相关图(散布圖)散布图的五种情形(1)强正相关R=0,工具七：管理图,用途：,又称控制图。,用于工程（工序）能力分析及管理控制的图表，在TQM方法中占具重要位置。,预防不良品发生，提高工程能力，改进产品质量。,工具七：管理图用途：,（七)控制图,异常分析：,点子超出管理界限，为异常。,连续七个点子以上，在中心线的同一侧，为异常。,连续七个点子上升或下降链，均为异常。,较多的点子间断地出现在中心线的同一侧，为异常。,点子围绕某一中心线周期性波动，为异常,。,UC L,C L,LC L,X-R控制图(平均值-极差管理图),（七)控制图异常分析：UC LC LLC LX-R控制图(平,完,谢谢,!,完谢谢!,如果你指挥不了自己，也就指挥不了别人。,11月-24,11月-24,Saturday,November 16,2024,工作使人充实，勤奋使人快乐。,00:19:49,00:19:49,00:19,11/16/2024 12:19:49 AM,大多数的错误是企业在状况好的时候犯下的，而不是在经营不善的时候。,11月-24,00:19:49,00:19,Nov-24,16-Nov-24,向往成功的桂冠，就别空费每一天。,00:19:49,00:19:49,00:19,Saturday,November 16,2024,竞争是一个人愿意得到别人所有的一种烦恼。,11月-24,11月-24,00:19:49,00:19:49,November 16,2024,即使赠品只是一张纸，顾客也是高兴的。如果没有赠品，就赠送“笑容”。,2024年11月16日,12:19 上午,11月-24,11月