组织目标分解工作单元职责课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,*,组织目标分解工作单元职责课件,1,组织目标分解,工作单元职责,绩效计划:,活动,：与员工一起确定绩效目标，发展目标和行动计划,时间,：新绩效期开始,绩效实施与管理：,活动,：观察、记录和总结绩效；提供反馈；就问题与员工探讨，提供指导建议,时间,：整个绩效期间,绩效反馈面谈：,活动,：主管人员就评估的结果与员工讨论,时间,：绩效期间结束时,绩效评估：,活动,：评估员工绩效,时间,：绩效期结束时,绩效,管理,循环,评估结果使用：,员工发展计划；培训；薪酬调整；奖金发放；人事变动,绩效管理系统流程图,组织目标分解绩效计划:绩效实施与管理：绩效反馈面谈：绩效评估,2,绩效管理中经理需掌握的技巧,-一将无能，累死千军,目标设定Objective Setting,辅导Coaching,给予及接受反馈Giving/Receiving Feedback,给员工表现打分Rating Employee Performance,发展规划Development Planning,绩效管理中经理需掌握的技巧-一将无能，累死千军,3,目标设定的要求及依据,全球性目标,公司目标,部门目标,团队目标,重要工作职责,个人目标,S,pecific,特定的,M,easurable,可衡量的,A,greed,双方同意的,R,ealistic,现实的,T,ime-bond,有时间限制的,目标设定的要求及依据全球性目标Specific,4,设立目标的7个步骤以公司中层为例,确定目标完成的日期,第七步,列出为达成目标所必需的,合作对象和外部资源 第六步,列出实现目标所需要的技能和授权 第五步,列出可能遇到的问题和阻碍，,找出相应的解决方法 第四步,检验目标是否与上司的目标一致 第三步,制订符合SMART原则的目标,第二步,正确理解公司整体的目标，并向下属进行传达,第一步,设立目标的7个步骤以公司中层为例确定目标完成的日期,5,目标 VS 标准,目标：,对要达成的结果的一个表述,更适于经理们和专业员工等涉及个人项目的工作,标准：,是一种延续的，须一次又一次地准则,更适用于从事日常需要及重复性作业的工作,目标 VS 标准目标：标准：,6,目标设定窍门,目标设定窍门,7,目标管理表格举例,目标管理表格举例,8,辅导员工,给与反馈,表扬,批评,同理心,倾听,目标设定后中层经理必备技能,辅导员工目标设定后中层经理必备技能,9,COACHING SKILL-让员工称你为“教练”-鹰是怎样做教练的？,目标设定后中层经理必备技能,COACHING SKILL-让员工称你为“教练”-,10,说给他听；,做给他看；,让他做做看,；,做得好，夸奖他；,做不好，再改善；,反复做，成习惯。,说给他听；,11,行为表现反馈频率,行为表现反馈频率,12,积极的反馈正面指导反馈,保持纯粹的正面反馈,肯定行为价值,特定的行为,描述性的,真心的,及时,经常,逐渐减少,积极的反馈正面指导反馈保持纯粹的正面反馈真心的,13,建设性反馈金点子1,“汉堡”原则 Hamburger Approach,先表扬特定的成就，给予真心的肯定,然后提出需要改进的“特定”的行为表现,最后以肯定和支持结束,不太好的消息,好消息,建设性反馈金点子1“汉堡”原则 Hamburger Appr,14,建设性反馈金点子2,BEST反馈,Behavior description（描述行为）,Express consequence（表达后果）,Solicit input（征求意见）,Talk about positive outcomes（着眼未来）,STOP 停！,建设性反馈金点子2BEST反馈STOP 停！,15,仔细倾听，试图以别人的观点来看问题,做一下深呼吸，保持冷静,弄清所有的问题以确定你以理解,承认你听到的和懂得的而不去争论,整理你听到的，然后决定你同意什么,要开明，不要防卫性太强,要包容，不要独断专横,要平等，不要有优越感,接受反馈,接受反馈,16,为什么需要有效沟通,你心里想的 100%,你嘴上说的 80%,别人听到的 60%,别人听懂的 40%,别人行动的 20%,沟通,漏斗,为什么需要有效沟通你心里想的 100%你嘴上说的,17,认识同理心,同理心（empathy）是EQ理论的专有名词，是指正确了解他人的感受和情绪，进而做到相互理解、关怀和情感上的融洽。,同理心就是将心比心，同样时间、地点、事件，而当事人换成自己，也就是设身处地去感受、去体谅他人。,情境模拟：,假设你一是一个三岁小孩的父母，你的孩子生病了需要打吊针，针管插在孩子的胳膊上，孩子一直哭着，这个时候，您怎么让孩子不哭呢？,认识同理心同理心（empathy）是EQ理论的专有名词，是指,18,倾听,听的层次,最低是,“听而不闻”,：如同耳边风，有听没有到，完全没听进去；,其次是,“敷衍了事”,：嗯喔好好哎略有反,应其实是心不在焉；,第三是,“选择的听”,：只听合自己的意思或口味的，与自己意思相左的一概自动消音过滤掉；,第四是,“专注的听”,：某些沟通技巧的训练会强调“主动式”、“回应式”的聆听，以复述对方的话表示确实听到，即使每句话或许都进入大脑，但是否都能听出说者的本意、真意，仍是值得怀疑。,第五是,“同理心的倾听”,：一般人聆听的目的是为了做出最贴切的反应，根本不是想了解对方。所以同理心的倾听的出发点是为了“了解”而非为了“反应”，也就是透过交流去了解别人的观念、感受。,倾听,19,技能评估 Skill evaluation,程序化技能（Process skills）和专业技能 （Professional skills）,基于价值观基础上的技能（,Value based skills）,-软技能,技能评估 Skill evaluation,20,程序化技能和专业技能,新手,创新者,指导者,完全胜任者,初步胜任者,1,2,3,4,5,基于价值观,基础上的技能,符合要求,有待提高,程序化技能和专业技能新手创新者指导者完全胜任者初步胜任者1,21,培训及发展计划的手段千差万别,阅读：书，文章，专业月刊等,观察：公司内部和外部的专业同行,行为模仿：模仿那些有令人信服的技巧的人,研究：寻找某一领域的信息,实践：在实际工作中实践新的技巧和行为,咨询：从其他人那里寻找建议,课程：公司培训课程，外部研讨等,在职机会：试上新项目，代替休假的员工，工作轮换，接受特殊任命，做某任务小组的负责人,工作外的机会：参加某协会等,培训及发展计划的手段千差万别阅读：书，文章，专业月刊等,22,绩效评估,误区,晕轮效应,趋中趋势,心太软心太硬,（宽厚性）（严厉性）,个人偏见/定式,像我,近因效应,（近期行为偏见）,政治压力,隐含个人理论,对比误差,指标理解误差,盲点,从众心理,绩效评估误区晕轮效应趋中趋势 心太软心太硬个人偏见/定式像,23,绩效评估,误差,根源,不完全,不可靠,正确的评估,A,实际,绩效,B,评估,绩效,时间安排,对照效应,主管心境,情境因素,评估者之间不一致,方法不一致,不适当的绩效定义,疲劳,心境,健康,临时的个人因素,绩效评估误差根源不完全不可靠正确的评估AB时间安排对照效应主,24,如何做成功的行为表现管理讨论,讨论前,确保安静私秘的环境；避免打扰,减少物理障碍,事先安排计划好，确保双方时间上有保证,经理和员工要保持精力充沛及敏锐,讨论中,与员工建立友好关系,设定具体的时间表,讨论整个表格上的内容,设立新的目标或修改已有的目标,总结整体的表现,总结,以积极的态度结束,确保员工理解评估的最后结果并没有其他疑问,签字确认并承交表格,如何做成功的行为表现管理讨论 讨论前,25,四种绩效评估结果-怎么办？,1 员工赞成绩效评估结果，并愿意改进自己。虽然有某些真实的分歧意见，但员工没有为自己辩护，而是竭力去澄清事实。,2 员工拒绝对自己低水准的表现承担责任，而是声称这是因“公司政策”所致。,3 员工不同意你的评语，并提出反驳你结论的确定依据。,4 员工一言不发地全盘接受评估结果，但准备在下次评估前离职。,四种绩效评估结果-怎么办？1 员工赞成绩效评估结果，并愿,26,评估结论的运用,优秀,满意,不满意,评估结论的运用优秀,27,如何对待绩效不佳者？,确定存在的问题并,达成共识,确定问题产生的,原因,确定需要采取的,行动,并,达成共识,为行动,提供,必要的,资源,监督,并及时,反馈,如何对待绩效不佳者？确定存在的问题并达成共识,28,所有行為都是其他行為所引發而出的反應,如果主管能夠为各种所谓问题员工量身定做管理方式，用心激勵您的部屬,高昂的士氣,滿意的員工,以及高績效的團隊,將是员工們回饋給您的最大的激勵,中国传统文化的精髓和谐,君子和而不同，小人同而不和。论语子路,所有行為都是其他行為所引發而出的反應,如果主管能夠为,29,