正式组织与非正式组织

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,精品资料网,正式组织与非正式组织,1,第一节 正式组织,正式组织是由管理者通过正式的筹划而建立起来的，有明确的目标、任务、结构、职能以及由此形成的成员间的责权关系，并借助组织结构图和职务说明书等文件予以明确规定的。,一、正式组织的基本特征,1目的性,2正规性,3稳定性,2,二、组织理论,1.传统的（古典的）组织理论,以韦伯（M Weber）为代表，该理论又称行政组织理论，认为组织是一个层峰机构（金字塔机构）。,（3）,不受个人感情的影响,（4）规章制度明确,（,1）,组织有明确规定的职权与等级制度,（下级处于上级的严密控制之下）,。,（2）,专业化分工,（5）职工的选聘和晋升主要依靠技术能力,3,2.新古典组织理论,由斯科特（Scott）和莫尔（Moore）等提出：,（1）在集权与分权的问题上，强调分权。集中政策，分散管理（斯隆模式）。,（2）在组织形态上，倾向于扁平式的结构,（3）强调部门化分工,总之，新古典组织理论引入了社会学的概念，强调下属参与决策、激励和协调。,4,3现代组织理论,代表人物有露曼斯（Lomans）卡恩（Kahn）等人。强调系统理论和权变理论在管理和组织方面的运用，核心问题是把组织看作是一个开放的社会技术系统，如下图：,该理论认为，组织中的任何系统的变化都会影响其他系统的变化，组织是开放的，不断与外部进行物质、能源、信息的交换。因此，不存在一成不变的适应一切的组织管理模式。,5,三、组织的基本问题,1、管理层次与管理幅度,（1）管理层次：由最高主管到最基层员工之间的层级。,（2）管理幅度：组织中每个主管人员直接指挥与监控的下属人数。,（3）有效管理幅度的影响因素（见表,71,）,6,表71有效管理幅度的影响因素,主要因素,具体因素,影响,工作能力,主管人员的工作能力,较强,管理幅度较大；较弱,管理幅度较小,下属人员的工作能力,较强,管理幅度较大；较弱,管理幅度较小,工作内容,和性质,主管所处的管理层次,越接近组织高层,管理幅度越小,下属工作的相似性,内容和性质相近,管理幅度相对较大,工作的程序性或自由度,工作越程序化,自由度越小,管理幅度越大,工作条件,信息手段的配备情况,信息手段越先进,管理幅度越大,工作地点的接近性,工作地点越分散,管理幅度越小,7,2.职权,组织中赋予某一管理职位的做出决策、发布命令、进行奖惩的权力。职权与组织内的一定职位相关，是依附于职位而不是依附于具体人的，所以通常也被称作制度权或法定权。,（1）集权与分权,职权在整个组织中的分布可以是集中化的，即,“集权”，指决策权在很大程度上向处于较高管理层次的职位集中；,职权也可以是分散化的，即,“分权”，指决策权在很大程度上分散到处于较低管理层次的职位上。,8,过度集权往往会带来一系列弊端，主要表现在：,降低决策的质量和速度；,降低组织的适应能力；,致使高层管理者陷入日常的事务管理中，难 以集中精力处理企业发展中的重大问题；,降低组织成员的工作热情和工作满意度；,妨碍对后备管理队伍的培养。,因此，组织中需要实行适当地分权。分权可以通过两种途径来实现：,一是从组织的制度上改变对管理权限的分配；二是主管人员在工作中充分授权。,影响集权与分权程度的主要因素见表,72,。,9,表72影响集权与分权程度的主要因素,因素,适合集权的情况,适合分权的情况,经营活动性质和环境条件,经营活动常规化，环境比较稳定,经营活动灵活，创新性高，环境不稳定,组织规模和空间分布,规模较小，空间分布集中,规模较大，空间较分散,决策的重要性,重要性高，涉及较高的费用支出或影响面较大,重要性较低，影响面不大,管理者和员工素质,人员素质较低,人员素质普遍较高,领导风格,自信、独裁的领导者,民主型领导者,10,（2）参谋职权,建议权,强制协商权,共同决定权,职能职权,11,四、常见的组织结构形式,1直线制,2职能制,3直线职能制,4矩阵制,5事业部制,几种常见组织结构形式的优缺点比较。,12,表73几种常见组织结构形式的优缺点对照表,组织结构形式,主要优点,主要缺点,直线制,管理结构简单,指挥命令关系清晰、统一,决策迅速,管理费用低,管理专业化分工；,管理简单、粗放；,缺乏横向联系,职能制,专业化分工，有利于充分发挥专业人才的作用,管理工作细致、深入,多头领导，削弱统一指挥；,有时各职能部门的要求可能相互矛盾，造成下级人员无所适从,直线职能制,保证集中统一指挥,可发挥专业管理作用,本位主义；,缺乏横向信息沟通；,弹性不足，对环境变化反映迟钝；,不利于培养综合型管理人才,矩阵制,加强了横向联系，易于培养合作精神和全局观念；,较高的资源利用率；,组织灵活性和应变能力强,成员的工作位置不固定，容易产生临时观念；,存在双重职权关系，出了问题难以分清责任,事业部制,专门化管理和集中统一领导相结合,责、权、利关系比较明确,有利于调动中层管理人员的积极性,有利于培养综合型高级经理人才,对事业部负责人要求较高,易造成职能重复，管理费用上升,易产生对公司资源和共享市场的不良竞争,总公司和事业部处理集、分权关系难度较大,13,五组织结构形式的新发展无边界组织,1模块化组织,2虚拟组织,14,第二节 非正式组织,一、非正式组织的概念及其特征,1.非正式组织的概念,非正式组织是指建立在某种共同利益基础上的一种没有明文规定的群体。,2.非正式组织的特征,与正式组织相比较,非正式组织有以下9个特征:,15,（1）情感密切。,（2）群体意识强烈。,（3）信息沟通灵活迅速。,（4）群体内聚力不稳定。,（5）自然形成其核心领袖人物,并且有较高的威信。,（6）成员的重叠性。,（7）自发性与不稳定性。,（8）不成文的规范。,（9）较强的自卫性和排外性。,16,二、非正式组织形成的原因,（1）利益的结合,（2）观点、信仰的一致性,（3）兴趣爱好的一致性,（4）社会文化背景和个人经历的一致性,（5）接触的空间距离近和频率高,（6）气质或性格特征相同或互补,（7）亲缘关系,17,三、非正式组织的类型,1.按形成原因分类,（1）情感型。,（2）兴趣爱好型。,（3）利益型。,（4）信仰型。,（5）亲缘型。,18,2.按非正式组织的活动效应分类,（1）积极型。,（2）中间型。其目标与组织目标有时一致，有时又不一致；在一个问题上一致，在另一个问题上又不一致；有时起积极作用，有时起消极作用。,（3）消极型。,（4）破坏型。,19,3.按非正式组织成员在正式组织中的地位分类,（1）平行型。,（2）垂直型。,（3）混合型。,20,四、非正式组织的作用,1非正式组织的积极作用,具体表现在以下6个方面:,（1）加强组织的信息沟通。,（2）满足成员的心理需要，保持成员的心理健康。,（3）增强组织内聚力。,（4）协助正式组织实现组织目标。,（5）制造良好的舆论环境。,（6）及时解决成员的困难，提高群体土气。,21,2.非正式组织的消极作用,主要表现在以下3个方面:,(1)产生抵触情绪,形成对立面。,(2)影响工作效率。,(3)传播谣言。,22,五、非正式组织的管理,1利用非正式群体的积极因素为实现组织的总体目标服务,（1）利用非正式组织成员情感密切、互相信任、有共同语言的特点,引导他们不断提高政治觉悟思想水平和工作能力,为实现组织目标做贡献。,（2）利用非正式组织信息沟通灵活、迅速的特点,及时宣传组织的目标和意图,收集成员对组织的意见和要求。,（3）利用非正式组织凝聚力强、能较好地满足成员多种心理需要的特点,有意识地分配其承担正式群体元暇顾及的特殊艰难工作,促进组织目标的实现。,（4）利用非正式组织成员群体意识强烈的特点,在确定劳动定额的任务指标时,适当提高标准,加大工作难度,以提高人力资源效能。,23,2对不同类型的非正式组织采取不同的策略,（1）支持和保护积极型非正式组织。,（2）信任中间型非正式组织。,（3）积极引导消极型非正式组织。,（4）坚决取缔破坏型非正式组织。,3做好非正式群体核心人物的工作,4加强正式组织的力量,削弱非正式组织,24,第三节 组织承诺与组织凝聚力,一、组织承诺,（一）组织承诺的概念和结构,承诺(Commitment)，在牛津大词典中意为“一种约定，这种约定庄重而有约束力，限制了个体行动的自由。”通俗地讲，承诺就是承诺人许诺将来一定如何如何。,1.组织承诺的概念,美国社会学家贝克尔首先提出了“组织承诺”的概念，从20世纪七八十年代开始，组织承诺得到了组织行为学家的深入研究，一些学者总结了组织承诺的定义，认为它们具有以下共同的特征：是一种稳定的心理束缚力；对个体的行为起指导作用。综合国外诸多著名学者的研究成果，给出组织承诺的定义：,组织承诺就是指“一种束缚力（Bonding Force），它把个体约束到与保持成员身份相关的行动上”。,25,2.组织承诺的结构,由于对组织承诺涵义的理解不同，学者们对组织承诺的结构也存在不同的看法。20世纪七八十年代是对组织承诺结构众说纷纭的时代，直到90年代才有比较统一的看法。提出了情感承诺、连续承诺和规范承诺的三因素结构：,连续承诺：是个体为组织连续工作的要求，是一个累计的维度。,情感承诺：是个体对组织的认同程度。,规范承诺：是社会规范对个体遵从组织程度的影响。,我国学者凌文铨、张治灿提出了组织承诺的五因素观点。他们在西方学者三因素模型的基础上，认为我国企业职工的组织承诺由感情承诺、规范承诺、理想承诺、经济承诺和机会承诺五个因素构成。组织承诺的五因素结构对于指导我国企业的员工管理实践具有更加现实的意义。（见下表）,26,表74我国员工组织承诺的五因素模型,因素,包含内容,影响因素,感,情,承,诺,对组织认同，感情深厚,愿意为组织的生存与发展做出贡献，甚至不计报酬,在任何诱惑下都不会离职跳槽,对领导的信任度,来自组织的生活支持,领导的团体维系行为,组织的可依赖性,理,想,承,诺,重视个人的成长，追求理想的实现,关注个人的专长在组织中能否得到发挥,组织能否提供各项工作条件和学习提高及晋升机会，以利于实现理想。,员工的社会公平交换水平,员工对同事的满意程度,员工所处团体的集体工作精神,规,范,承,诺,对组织的态度和行为均以社会规范、职业道德为准则,对组织有责任感，对工作、对组织尽自己应尽的义务,对领导的信任度,来自组织的工作支持,受教育程度,职位和晋升制度,领导的工作导向行为,对工作的满意度,27,续 表,因素,包含内容,影响因素,经,济,承,诺,因担心离开组织会蒙受经济损失，所以才留在该单位,工龄,对领导的信任度,员工的社会公平交换水平,机,会,承,诺,留在这个组织的根本原因是找不到其它更满意的组织,因自己技术水平低，没有另找工作的机会,对报酬的的满意度,来自组织的生活支持,组织的可依赖性,员工的社会公平交换水平,受教育成度,对组织的总体满意度,改行的可能性,年龄,28,（二）组织承诺的形成,1.员工组织匹配,2.期望满足,3.因果归因,4.回顾性文饰作用,29,（三）影响我国员工组织承诺的文化因素,1.对权威的尊重,2.“面子”与和谐,3.集体主义,4.人际关系,（四）组织承诺对个体行为的影响,1.对离职的影响,2.对工作绩效的影响,30,二、组织凝聚力,（一）组织凝聚力的概念,组织作为一种特殊类型的群体，组织凝聚力的含义与群体凝聚力基本相同，,是指组织吸引其成员在组织内积极活动以及组织成员之间相互吸引的力量。,具有较强凝聚力的组织通常具有下列特点：,组织成员具有较强的组织承诺和组织归属感，即使在组织面临困难时，也倾向于保留在组织中；,组织成员在工作中有较高的投入，积极参加组织中的活动，愿意承担更多的责任，维护组织的利益；,组织成员之间的信息沟通比较充分，具有民主的气氛，合作性强。,31,（二）影响组织凝聚力的因素,1.组织的目标与核心价值观,2.组织中的领导方式,3.组织规范,（三）组织凝聚力的作用,1.有利于提高工作绩效，实现组织目标,2.能使组织产生协同效应,3.有助于提高