仓储作业流程管理

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,仓储管理与库存控制,第一节仓储管理概述,第二节仓储规划与设计,第三节仓储作业流程管理,第四节库存控制与管理,引导案例,别拿别人的库存不当钱,2004-12-30,中国第三方物流网,我们看到：很多从事“流通”的经销或零售企业并没有在“库存”上动太大的“脑筋”,是这个问题不重要吗？不是，有人认为库存管理是零售企业的三大核心能力之一（另两个是商品管理和顾客行为分析）那为什么分销企业对此“漠然”呢？原因也很简单：他们不知道同样做到了,800,万元的销售额，但,A,企业是用,600,万元库存做到的，而,B,企业是用,1000,万元库存做到的,B,企业可能到资金链断裂而倒闭的那一天都不知道：是库存出了问题。具体如何实现降低库存，不同类型的企业有着不同的库存政策，像上述库存问题就可以利用好的商品管理方法来改善。但这样做得再好也只是“各家自扫门前雪”。更重要的是：当你为转移了自己的库存风险而得意时，你的上下游正通过其他“卑鄙”的手法把库存损失再转回来,供应链上没有“一枝独秀”的美事。因此，分销企业应该鼓励或联合供应商一起来降低库存，提高周转率,“,别拿别人的库存不当钱”。让我们看看上海通用是如何解决这个问题的。上海通用三种车型的零部件总量有,5400,多种！这相当于一个中型超市的单品数。通用的这些零部件来自,180,家供应商，这也和一个大型卖场的供应商数量相近。我们来看看通用怎么提高供应链效率、帮助整个供应链降低库存。,通用的部分零件是本地供应商所生产的，这些供应商会根据通用的生产要求，在指定的时间直接送到生产线上。这样，因为不进入原材料库，所以保持了很低或接近于“零”的库存，省去大量的资金占用。但供应商并不愿意送那些用量很少的零部件。于是，以前的传统汽车制造商要么有自己的运输队，要么找运输公司把零件送到公司。这种方式的缺点是：,1.,有的零件根据体积或数量的不同，并不一定正好能装满一卡车。但为了节省物流成本，他们经常装满一卡车才给你,如果装不满，就要等待。这样不仅造成了库存高，占地面积大，而且也影响了对客户的服务速度。,2.,不同供应商的送货环节缺乏统一的标准化的管理，在信息交流、运输安全等方面，都会带来各种各样的问题，如果想管好它，必须花费很多的时间和很大的人力资源。,所以通用就改变了这种做法，使用了叫做“循环取货”的小技巧：他们聘请一家第三方物流供应商，由他们来设计配送路线，然后每天早晨依次到不同的供应商处取货，直到装上所有的材料，再直接送到上海通用。这样，通过循环取货，通用的零部件运输成本可以下降,30%,以上。这种做法省去了所有供应商空车返回的浪费，充分节约运输成本，而且体现了这样的基本理念：把所有增值空间不大的业务外包给第三方，他们会比通用更懂得怎样节省费用。同样，如果一个大卖场有,300,个供应商，他们是否有必要每一家都包一辆车，把货物送到收货处呢？你认为供应商会白白地替你送货吗？而且你用考核指标要求他们不能断货，要及时送到，那么这就是在逼迫供应商在当地为你保有一定的库存量。这部分库存成本，供应商是白白为你付出吗？如果没有厂家愿意出，他们都是把费用打到了商品价格中。,上海通用采取的是“柔性化生产”，即一条生产流水线可以生产不同平台多个型号的产品。这种生产方式对供应商的要求极高，即供应商必须时常处于“时刻供货”的状态，这样就会给供应商带来很高的存货成本。但是，供应商一般不愿意独自承担这些成本，就会把部分成本打在给通用供货的价格中。同时，他们还会把另一部分成本“赶”到了其上游的供应商那里,于是上游就准备了更大的库存。为了克服这个问题，上海通用与供应商时刻保持着信息沟通。通用有一年的生产预测，也有半年的生产预测，生产计划是滚动式的，基本上每个星期都有一次滚动，在滚动生产方式的前提下，通用的产量在作不断的调整。这个运行机制的核心是要让供应商也看到通用的计划，让其能根据通用的生产计划安排自己的存货和生产计划，减少对存货资金的占用。实际上零售商一样可以做到这一点。问题就是，零售商要把销售数据和促销计划提前通知供应商。供应商至少在以下三个降低库存的方面非常需要零售商的,POS(,销售时点信息）数据：销售预测：这决定了供应商的日常库存；补货运作：这里终端数据决定了供应商的存货量和补货速度；促销计划：这决定了供应商的促销库存，以及清理以往快过季的库存。,了解,熟悉,掌握,能利用,ABC,分析法对库存物资,进行重点管理,库存管理的基本模式,库存的概念及利弊,库存的分类,5.4.1,库存概述,是指处于储存状态的物品,通俗地说，库存是指企业在生产经营过程中为,现在和将来的耗用或者销售而储备的资源,广义的库存？,广义的库存还包括处于制造加工状态和运输状态的物品。,1.,库存,2.,库存的类型,按其在生产加工和配送过程中所处的状态,原材料库存,在制品库存,产成品库存,库存的类型,从经营过程的角度分,经常库存、安全库存,季节性库存、生活加工和运输过程中的库存,促销库存、增值库存,储存库存或积压库存,3.,库存的二重性,1),作用,使企业实现规模经济,平衡供给与需求,预防不确定性需求，以防缺货,避免价格上涨,占用大量资金,发生库存成本,掩盖管理上的问题,2),弊端,ABC,重点控制模式,ABC,重点控制模式,ABC,分析法的概念,以某类库存货物品种占物资品种数的百分数和,该类物资金额占库存物资总金额的百分数大小为标准，,将库存物资分为,ABC,三类，进行分级管理。,ABC,法的核心,关键的少数和次要的多数。,在库存管理中采用,ABC,管理法，就是要区别对待不同的货物，,在管理中做到突出重点，以有效地节约人力、物力和财力。,A,B,类别,C,品种,销售额,ABC,分类原理示意图,10%,20%,20%,10%,70%,70%,ABC,分析步骤,1.,为确定,ABC,分类，先要进行统计分析，要选定一个合适的统计期：,比较靠近当前；销售比较正常（处于正常情况）,2.,分别统计出所有各种物资在该统计期中的销售量、单价,和销售额，并对每种物资制作一张,ABC,分析卡，填上品名、,编号、单价、销售数量、销售金额。,ABC,分析卡,（品名）,（编号）,单价,销售数量,销售金额,3.,将,ABC,分析卡按销售额,(,库存额,),由大到小的顺序排队，,并按此顺序号将各物资填上物料编号。,4.,制作,ABC,分析表,物,料,编,号,品种,(%),累计品种,(%),单价,(,元,/,件,),销售量,(,件,),销售额,(,元,),销售累计,(,元,),销售,累计,(%,）,分类,1,2,3,4,2.22,2.22,2.22,2.22,2.22,4.44,6.66,8.90,480,470,200,8,328,168,106,183360,78960,21200,183360,262320,283520,?,?,?,45,5.,制作,ABC,分类图,品种,(%),销售额,(%),100,100.0,类别,物质特点,品种份额,库存额,管理类别,A,价值高，销售额高，品种少,15-20%,7580%,重点管理,B,价值中，销售额中，品种中,2025%,1520%,可重点管理,也可一般管理,C,价值低，销售额低，品种多,6065%,510%,一般管理,某物流公司为加强对库存货物的管理，采用,ABC,分类法进行,重点管理。该公司的库存货物明细如：,A,物资共,20,件、每件,10,元；,B,物资共,20,个、每个,10,元；,C,物资共,20,件、每件,20,元；,D,物资共,25,个、每个,20,元；,E,物资共,12,个、每个,100,元；,F,物,资共,10,个、每个,680,元；,G,物资共,10,个、每个,20,元；,H,物资共,20,个、每个,10,元；,I,物资共,15,个、每个,10,元；,J,物资共,30,个、,每个,5,元。请采用,ABC,分类法对库存货物进行分类排队、,分出,ABC,三类，并针对不同类别说明不同的管理方法。,例题,序号,货物,品名,品种,%,品种累计,%,数量,单价,库存额,库存额,%,库存额,累计,%,分类,1,F,10,10,10,680,6800,68,68,A,2,E,10,20,12,100,1200,12,80,A,3,D,10,30,25,20,500,5,85,B,4,C,10,40,20,20,400,4,89,B,5,A,10,50,20,10,200,2,91,C,6,B,10,60,20,10,200,2,93,C,7,G,10,70,10,20,200,2,95,C,8,H,10,80,20,10,200,2,97,C,9,I,10,90,15,10,150,1,5,98,5,C,10,J,10,100,30,5,150,1,5,100,00,C,合计,100,10000,100,00,近年来，在全球电脑市场不景气的大环境下，戴尔却始终保持着较高的收益，并且不断增加市场份额。我们习惯于给成功者贴上“标签式”的成功秘笈，正如谈及沃尔玛成就商业王国时，“天天低价”被我们挂在嘴边；论及戴尔的成功之道，几乎是众口一词地归结为“直销模式”。,戴尔成功的诀窍在哪儿？该公司分管物流配送的副总裁迪克,亨特一语道破天机：“我们只保存可供,5,天生产的存货，而我们的竞争对手则保存,30,天、,45,天，甚至,90,天的存货。这就是区别。”,由于材料成本每周就会有,1%,的贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了,8%,左右的价格优势。,亨特无疑是物流配送时代浪尖上的弄潮者。亨特在分析戴尔成功的时候说：“戴尔总支出的,74%,用在材料配件购买方面，,2000,年这方面的总开支高达,210,亿美元，如果我们能在物流配送方面降低,0.1%,，就等于我们的生产效率提高了,10%,。物流配送对企业的影响之大由此可见一斑。”,而高效率的物流配送使戴尔的过期零部件比例保持在材料开支总额的,0.05%,0.1%,之间，,2000,年戴尔全年在这方面的损失为,2100,万美元。而这一比例在戴尔的对手企业都高达,2%,3%,，在其他工业部门更是高达,4%,5%,。,实战演练,阅读以上材料，回答下列问题：,（,1,）分析库存的利与弊。,（,2,）结合案例，分析提高企业库存周转率的作用。,（,1,）,库存的作用：,使企业获得规模经济，保持生产活动的连续性和稳定性，,应对不确定性、随机性的需求变动，降低制造成本，提高作业效率，实现区,域专业化生产。,库存的弊端：,占用大量资金，增加企业费用支出，腐烂变质的损失，麻痹管理人员的思想。,（,2,）库存周转率是指在一定期间（一年或半年）库存周转的速度。,提高库存周转率对于加快资金周转，提高资金利用率和变现能力具有积极的作用。,由案例可见，缩短库存天数，加快库存周转率为戴尔赢得了很大的竞争优势。,课后作业,P105,案例分析,