跨国并购失败案例分析

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,请单击键入章节名,Slogan here,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,请单击键入章节名,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,单击此处编辑母版标题样式,*,Company Logo,c,YOUR SITE HERE,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,c,YOUR SITE HERE,*,跨国并购失败案例分析,戴姆勒-奔驰收购克莱斯勒,TCL收购汤姆逊,戴姆勒-奔驰,和,克莱斯勒,并购,企业管理案例分析,目录,案例背景,并购,起因,并,购,过程,并购具体问题分析,并购结果,并购失,败原因,并购背景,戴姆勒-奔驰公司是德国最大的工业集团,1997 年年销售收入为1240 亿马克,其业务范围包括汽车(客车和商务用车)、航空、效劳和管理,公司业务主要集中于欧洲、北美、南美以及日本,并致力于东欧和东南亚市场的开拓,公司总部位于斯图加特。,克莱斯勒公司是美国第三大汽车公司,其业务主要是汽车经营和金融效劳。汽车经营包括轿车、卡车以及相关零部件的研究、设计、制造和装配,金融效劳包括对克莱斯勒金融公司及其子公司的经营,其业务主要是为购置克莱斯勒公司产品的消费者和经销商提供融资效劳。,并购起因,合并之风，正在全球陆续吹起，无论是新兴科技，还是传统产业，似乎都难抵大者恒大的合并风潮。合并有可能带来更多的市场。戴姆勒 Daimler Benz 集团所打的算盘是与克莱斯勒合并之后，可以互相截短补长，增加市场占有率，因为克莱斯勒称霸北美地区，瓜分了九三的市场，戴姆勒那么在欧洲称王，吃下六成以上的市场，且戴姆勒有克莱斯勒欠缺的高级轿车，克莱斯勒那么有戴姆勒亟欲开展的小型车。双方眼见未来广阔的市场，一拍即合，成就了历史上最大宗的汽车合并案。,并购过程,1998 年1 月中旬,戴姆勒-奔驰公司管理委员会主席E.Sch rempp 在参加底特律国际汽车展期间拜会了克莱斯勒公司董事会主席兼首席执行官J.Eaton。双方提出如果戴姆勒-奔驰公司和克莱斯勒公司考虑合并可能对双方都有利。,1998 年2 月,两个公司的有关人士进行讨论。,在1998 年2 月17 和18 日,两个公司的行政、财务、法律、财务公司代表首次会面。,5 月5-6 日,两家公司的董事会和监事会一致同意合并协议。,5月7 日,双方公司签署合并协议并对外公。,并购具体问题分析,核算方法的选择。戴姆勒-奔驰公司的财务参谋和克莱斯勒公司的财务参谋一致认为应尽可能地采用联合经营法核算。原因在于:两种核算方法对戴姆勒-克莱斯勒公司的财务状况有重大影响。购置核算法要求购置价格和收购本钱分摊到所有的收购资产和承担负债中。如果购置价格超过目标公司净资产的票面价值,超过局部要记为商誉而且要摊销。从收购完成之日起,目标公司的盈余或损失都要记录在收购公司的财务报表中。而在联合经营法下,合并中每个公司的资产、负债和所有者权益都可在以前的根底上结转。,2000 年2 月美国在线公司(America O n lineInc.)和时代华纳公司(T ime W arner Inc.)完成的并购,由于采用购置核算法,美国在线公司要在25 年内为商誉和其他无形资产支付1900 亿美元的费用。采用购置核算法还会导致较高的资产价值,较高的折旧或摊销费用,导致戴姆勒2克莱斯勒公司净收益的下降。,并购结果,短暂的甜蜜之后，这起合并于2000年开始转为酸涩。由于市场管理一度失控，严重影响了负责克莱斯勒、道奇等车辆的设计、制造和营销的克莱斯勒集团的利润。克莱斯勒公司2001年公布了47亿美元的营运亏损，2002年取得了不尽如人意的6.39亿美元利润。在2003年的前三个季度，克莱斯勒集团亏损了7.56亿美元。而原本的扭亏方案要求克莱斯勒集团在去年以前扭亏为盈，并在2003年取得20亿美元的利润。在合并了五年之后，戴姆勒克莱斯勒公司仍然没有到达投资者们的期望。,2007年7月3日，欧盟正式批准戴姆勒-克莱斯勒公司以74亿美元的价格，将旗下克莱斯勒公司出售给美国瑟伯勒斯Cerberus资本管理公司。意味着戴姆勒与克莱斯勒之间长达9年的“联姻行将结束。10月4日，戴姆勒-克莱斯勒正式完成分拆程序，在通过股东大会投票表决通过后，其正式更名为戴姆勒股份公司，并继续拥有克莱斯勒公司余下19.9的股份。,2021年4月30日，美国总统奥巴马宣布了克莱斯勒将于美国时间4月30日(周四)正式破产，由美国政府和菲亚特接手。,并购失败原因,导致形势恶化的外在因素,事实上，这次合并恰好处在整个汽车工业与经济形势开始下滑的转折点。很显然，克莱斯勒未能认清形势，正好在需求下降前将大量投资放在高档车型上，而克莱斯勒的品牌对消费者并没有足够的号召力，其并不能做到借品牌提高销量。2001年初，克莱斯勒在折扣与其他促销手段上的花费超过了所有的其他汽车制造商。,另外，在其开展的黄金时期，克莱斯勒似乎忘记了竞争对手的威胁。尽管积极使用了大量的促销手段，但克莱斯勒还是丧失了局部市场份额：2001年第1季度的市场份额为14.2%，而2000年同期的市场份额为15.1%。,合并当事双方的内在因素,戴姆勒方面的内在因素包括文化因素和施伦普的主要失误。合并与兼并往往伴随着不同文化之间的纠葛，即使是相似企业之间的合并，情形也是如此。例如，一方的企业文化可能是保守的，而另一方的企业文化那么可能比较激进甚至鲁莽；一方的企业文化比较正统，而另一方的企业文化那么比较自由散漫；一方的企业文化要求严格遵守标准的运作程序SOPs，而另一方的企业文化那么很少对此做出限制；一方在心理上主要受财务因素的支配控制，强调本钱分析与严格的财务预算，而另一方在心理上那么主要受销售因素的支配，寻求销售额的最大化，运营灵活，不惜时常超限支出。这些文化上的差异会阻碍彼此之间的融合。,在合并1周年后不久，施伦普的错误决策酿成了严重的后果。其下令在合理的市场销量之外增产75 000辆旧式汽车，以扩大公司前半年的销售额与利润。这一决定导致2000年后半年的库存严重失衡，使2000的年度业绩毁于一旦，也影响了2001年年初数月的经营状况。这次过量生产是克莱斯勒巨额亏损的导火索，也使得施伦普的兼并方案的合理性遭到了严重质疑。,TCL跨国并购案例分析,目录,1.公司简介,2.并购历程,3.并购风险,4.并购绩效,5.并购失败的原因,公司简介,TCL,TCL集团(全名为TCL集团股份)创办于1981年，是一家从事家电、信息、通讯、电工产品研发、生产及销售，集技、工、贸为一体的特大型国有控股企业。经过二十几年的开展，TCL集团现已形成了以王牌彩电为代表的家电、通讯、信息、电工四大产品系列。,汤姆逊,汤姆逊是法国最大的国家企业集团，位居全球第四大的电子生产商,。,消费类,并购历程,一收购德国施耐德公司,2002年9月下旬，TCL总部宣布其国际控股新设了一家全资子公司施耐德电器，与德国施耐德电器破产管理人达成资产收购协议，以820万欧元收购该破产企业。收购涉及到的资产包括：施耐德的全部生产设备、研发设施、销售渠道、存货及多个品牌。其中包括施耐德与杜阿勒两个著名品牌。与此同时，TCL的施耐德电器还获得了局部厂房及办公建筑租用权，总面积达2.4万平方米。,二收购法国汤姆逊公司,2003年11月4日，TCL集团与法国汤姆逊公司举行彩电业务合并重组意向签约换文仪式，并联合对外宣布：双方携手成立一家名为“TCL-汤姆逊电子的合资公司简称TTE，共同开发、生产及销售彩电及其相关产品和效劳。,三收购法国阿尔卡特公司 2004年10月9日，TCL集团董事长兼总裁、TCL通讯科技控股董事长李东生与阿尔卡特集团董事长谢瑞克在北京签订了成立双方 合资公司的正式合同，组建 合资公司T&A。,并购风险,本钱风险,以并购汤姆逊为例，TCL虽然拿到了TTE三分之二的股份，但重组本钱几乎完全由TCL承担。汤姆逊的资产主要是厂房等设施和专利、知识产权等无形资产。,财务风险,据汤姆逊2003年度业绩报告显示，其彩电和DVD等电子业务共亏损高达2.54亿欧元。,而TCL集团在2003年的利润大约在5.6亿元人民币。如果TTE无法在预期时间里实现扭亏为盈，那么TTE将成为TCL的严重包袱。,技术风险,汤姆逊原有彩电技术：传统CRT彩电与背投彩电领域，在高端液晶与等离子彩电方面积累较少。TCL与汤姆逊合作涉及的技术都是低端技术，而高端技术仍然掌握在法国公司手里，并没有放到合资公司里。而且其最有价值的海外销售网络并没有放进来。,并购绩效,TCL收购施耐德之初，公司运营还算比较成功，此次并购加上其他国际化举措，大大扩展了TCL的海外市场。,公司2003年年度报告显示，公司主营业务销售比上年增长了28%，净利润比上年增长34%。其中家电一项的销售收入就增长了131%，海外家电销售收入20.4亿元，比上年增长了94%。,随着TCL跨国并购步伐的加快，公司运营出现了问题。进入2005年，TCL集团宣布其2004年的净利润减少了一半，并告之2005年的情况也不太可能转变。同期的净利润亏损6.92亿元，同比下降285.5%。对此，TCL集团董事长李东生表示：公司实现盈利的难度比原来预期的更大。,并购失败原因,两者在组织文化方面融合的困难,高估收购带来的经济效益,收购代价太大,企业没有认真考察收购对象,跨国并购失败的启示,1,目标市场的选择，即行业和地域要选择正确。,2,并购模式的选择，即采取哪种并购方式去完成并购。,3,并购后的整合，只有并购而没有整合，就会只大而不强。,4,现在跨国并购多采用离岸操作模式，而以前非离岸模式下带来的税收本钱是相当巨大的。,5,上市公司收购，受到证监会的严格监管。,Thank You!,