管理学原理课件9章

单击此处编辑母版标题样式,*,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,经过长达15年的精心准备，耗资超过15亿美元的哈勃太空望远镜最后终于在1990年4月发射升空。但是，美国国家航空航天管理局仍然发现望远镜的主镜片存在缺陷。由于直径达94.5英寸的主镜片的中心过于平坦，导致成像模糊。因此望远镜对遥远的星体无法像预期的那样清晰地聚焦，结果造成一半以上的实验和许多观察项目无法进行。更让人觉得可悲的是，如果有一点更好的控制，这些是完全可以避免的。,镜片的生产商珀金斯埃尔默公司，使用了一个有缺陷的光学模板来生产如此精密的镜片，具体原因：在镜片的生产过程中，进行检验的一种无反射校正装置没有设置好。校正装置上的1.3毫米的误差导致镜片研磨、抛光成了错误的形状。但是没人发现这个错误。,导入案例：,具有讽刺意味的是，与其他许多,NASA,项目所不同的是，这一次并没有时间上的压力，而是有足够充分的时间来发现望远镜上的错误。实际上，镜片的粗磨在1978年就开始了。直到1981年才抛光完毕，此后，由于挑战者号航天飞机的失事，完工后的望远镜又在地上待了两年。,美国国家航空航天管理局中负责哈勃项目的官员，对制造过程中的细节根本就不关心。事后美国国家航空航天管理局中有一个由人组成的调查委员会的负责人说：“至少有三次有明显的证据说明问题的存在，但这三次机会都失去了。”,第九章 控 制,本章内容提要,控制的含义和必要性,控制的类型,有效控制的特征,控制的内容及方法,控制的过程,一、控制的含义,希腊语中“掌舵术”，指领航者通过发号施令,将偏离航线的船只拉回正常航道。,来源,一般,意义,引导一个动态系统达到预定状态。,管理学,定义,按照事先制定的计划,标准,去衡量实际工作的,进度和结果，发现,偏差,及其产生的原因，,采取,措施,纠正偏差，确保计划目标实现。,二、控制的必要性,控制,环境变化,管理权力,的分散,工作能力,的差异,实际工作结果,计划标准,三、控制的基本前提,（1）必须有明确完整的计划,（2）要有专司控制职能的组织机构,（3）要有畅通的信息反馈渠道,（4）要有控制能力,四、控制的主体和客体,主,体,主,体,各级管理者和职能部门,整个组织的活动，包括组织资源、组织活动的内容,五、控制的类型（,P278）,程序控制,跟踪控制,自适应控制,最佳控制,控制标准是时间的函数,Z=f（t）,控制标准是控制对象所跟踪的先行量的函数,Z=f（w）,控制标准是过去时刻已达状态的函数,Z=f（k）,控制标准由某一目标函数的最大值或最小值确定,Z=max f（x,s,k,c）,或,Z=min f（x,s,k,c）,控制标准不同,前馈控制,同期控制,反馈控制,在生产经营活动开始之前进行的控制,生产经营活动开始后，对活动过程进行控制,生产经营活动结束后进行的控制,控制时机,不同,也称预先控制,也称过程控制、现场控制,也称成果控制、事后控制,生产经营过程,投入,产出,前馈控制,同期控制,反馈控制,问：三种控制各有何利弊？,前馈控制：防患于未然，不针对具体人，容易接受，但需有及时和准确的信息。,现场控制：能及时发现问题，有利提高成员工作能力和自控能力；但会受到时间、精力限制，且易形成对立情绪，伤害被控者积极性。,反馈控制：属“亡羊补牢”，避免下一次错误；提供奖罚依据。,组织控制,群体控制,自我控制,通过组织建立的机构或规定实施控制,基于群体成员的 价值观念和行为准则来实施控制,组织成员按照自我认同的某一行为规范进行活动,控制主体,不同,六、控制的要求,(一)适时控制,经营管理的偏差只有及时采取措施加以纠正，才能避免偏差的扩大。可以通过建立企业经营状况的预警系统来实现。,（二）适度控制,1、防止控制过多或控制不足。,过多的控制会对组织的人造成伤害，会扼杀成员的积极性、主动性，抑制人们的首创精神。但过少的控制，将不能使组织活动有序地进行，最终会导致组织的涣散和崩溃。,控制程度应考虑活动性质和下属素质等情况而定。,2、处理好全面控制与重点控制的关系。,3、控制应讲究经济效益。,（三）客观控制,应注意判断和评价工作成效的标准和手段，是否客观和恰当。,（四）弹性控制,要求企业制定弹性的计划和弹性的衡量标准。,七、控制的过程,确定标准,衡量绩效,纠正偏差,确定控制对象,选择控制重点,确定制定标准的方法,检验标准的客观性和有效性,确定适当的衡量频度,建立信息反馈系统,找出偏差产生的主要原因,确定纠正的对象,选择适当的纠偏措施,确定控制对象,经营活动的成果是需要控制的重点对象。,影响经营成果的主要因素有：,关于环境特点及其发展趋势的假设,资源投入,组织的活动,选择控制的重点（,P283）,企业应选择若干关键环节作为重点控制对象。,参考：美国通用电器公司选择的八个关键控制点：,获利能力：反映了企业对某段时期投资应获利润的要求。,市场地位：反映企业的经营实力和竞争能力。,生产率：衡量企业各种资源的利用效果。,产品领导地位：产品的技术先进水平和功能完善程度。,人员发展：人员素质,员工态度,公共责任：社会的承认程度,短期目标与长期目标的平衡,其他关键控制点：,时间,数量,质量,安全,制定标准的方法,统计性标准：,即历史性标准，根据企业在各个历史时期的经营状况的数据作为未来活动的标准。,根据评估建立标准,：缺乏统计资料的工作可根据经验、判断和评估来建立标准。,工程标准,：对工作过程进行客观定量分析得到的标准，如机器的产出、劳动定额等。,找出偏差产生的主要原因,工作失误,计划不周（标准不客观）：原先制定不科学，环境发生了变化。,选择恰当的纠偏措施,纠偏方案的双重优化,采取措施 不采取措施,对各种纠偏措施方案比较，选择投入最少，效果最的方案,考虑原计划实施的影响,消除人们对纠偏措施的疑虑,六、有效控制的特征,目的性：,控制的目的是为了有效实现预定目标，控,制应有明确目的，且与组织总体目标一致。,适时性：,尽早发现，及时处理。要求掌握偏差出现,及其严重程度的信息，并作出预测。,适度性：,控制的范围、程度和频度要适宜。,控制过多 控制不足,全面控制 重点控制,客观性：,控制标准要客观，检测手段要准确,灵活性：,弹性的计划和弹性的控制标准；控制过程,应可调整。,经济性：,控制成本与控制活动产生的效益相比较,全员参与：,各级管理人员都应履行控制职能,及时反馈：,纠偏措施实施的结果应及时反馈,七、控制的内容,生产控制,财务控制,资金筹集,成本与费用,利润分配,生产设计,生产计划,产品质量,库存控制,人事控制,员工工作绩效,员工构成及流动,八、控制的方法,预算控制,亲自观察,生产控制,综合控制,财务控制,PDCA,循环,PDCA,循环的概念最早是由美国质量管理专家戴明于20世纪50年代初提出的，所以又称为“,戴明环,”。,它是质量管理所应遵循的科学程序。质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和组织实现的过程，这个过程就是按照,PDCA,循环，不停顿地周而复始地运转的。,PDCA,循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质量管理中，,PDCA,循环得到了广泛的应用，并取得了很好的效果，因此有人称,PDCA,循环是质量管理的基本方法。,A,P,C,D,PDCA,循环的基本模型,P（Plan）-,计划，确定方针和目标，确定活动计划；,D（Do）-,执行，实地去做，实现计划中的内容；,C（Check）-,检查，总结执行计划的结果，注意效果，找出问题；,A（Action）-,行动，对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定并适当推广、标准化；失败的教训加以总结，以免重现，未解决的问题放到下一个,PDCA,循环。,根据预算规定的收入与支出标准来检查和监督企业的生产经营活动，保证各项活动、各个部门在达到既定目标的过程中对资源的利用和费用的支出受到严格约束。,预算控制,一、预算的编制,全面预算：针对企业整体经营。须用统一货币单位,分预算：针对各个部门、各项活动。不一定用货币单位,二、预算的种类,1、,收入预算,：主要是销售预算，在销售预测基础上作出,2、,支出预算,：直接材料预算，直接人工预算，附加费用预算,3、,现金预算,：,4、,资金支出预算,5、,资产负债预算,优点,以统一的货币尺度对企业各种业务加以控制，使各项绩效具有可比性。,以量化的标准来对照企业活动的实际效果，客观、方便，容易测出实际活动与预期结果的差距。,缺点,范围有限，适合于能以货币进行衡量的活动,编制预算时一般参考过去的项目和标准，易忽略当前活动的需要,长期的、过于具体的预算对环境变化的适应性差,容易造成预算目标取代企业目标的现象,生产控制,一、采购控制,对供应商的控制,：,建立长期、稳定、合作的双赢模式,（参考：供应链管理）,采购行为控制,二、库存控制,成本：订购成本+保管费用,JIT（P300）,（,参考：丰田生产方式，精益生产）,经济订购批量,安全库存,三、质量控制（,P301）,质量=产品质量+工作质量,质量管理的发展历程：质量检查阶段统计质量管理阶段全面质量管理阶段,财务控制,一、比率分析（,P302）,1、财务比率,（1）流动比率=流动资产/流动负债，反映了企业偿还流动债务的能力。,（2）速动比率=（流动资产-存货）/流动负债,（3）负债比率=企业总负债/企业总资产,（4）销售利润率=销售净利润/销售总额,（5）资金利润率=净利润/占用资金总额,2、经营比率,（1）库存周转率=销售总额/库存价值。,（2）固定资产周转率=销售总额/固定资产,（3）销售收入/销售费用,二、经营审计,1、外部审计,由外部机构选派的审计人员对企业财务报表及其反映的财务状况进行独立的评估。,2、内部审计,3、,管理审计,对企业所有管理工作及其绩效进行全面系统的评价和鉴定。,综合控制,标杆控制,1、含义,以在某一项指标或某一方面竞争力最强的企业或部门为基准，将本企业的产品、服务、管理等实际情况之比较，从而制定、实施改进的策略，并持续反复进行。,2、步骤,确定标杆控制,的项目,确定,标杆对象,确定,测量指标,收集资料,实施调查,分析比较,找出差距,制定,实施方案,沟通,修正方案,实施方案,3、标杆控制法的局限性,（1）企业的竞争战略趋同,（2）标杆管理陷阱,落后标杆又落后再标杆,（3）影响企业自身目标,（4）导致缺乏创新,平衡计分卡控制（,P308）,1、平衡计分卡的含义,由财务、顾客、内部经营过程、学习和成长四个方面构成的衡量企业、部门和人员工作绩效的卡片。兼顾战略与战术、长期与短期目标、财务和非财务衡量方法。,2、平衡计分卡的控制指标,（1）,财务指标,（2）,客户指标,：市场份额、回头率、客户满意度、新客户获得率、来自客户的利润率,（3）,内部经营过程,：满足客户需要来制定衡量指标,（4）,学习和成长,：培训支出、培训周期、员工满意度、信息覆盖率、员工建议数量等,亲自观察,走动式管理，即管理人员亲自到现场检查、监督。,优点,缺点,参考资料：,各具特色的成本控制,