管理三板斧之建团队课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,管理三板斧之建团队,*,管理三板斧之建团队,2024/11/15,管理三板斧之建团队,管理三板斧之建团队2023/9/24管理三板斧之建团队,1,在团队建设中经常遇到的问题,1.目标不清晰 2.员工技能提升慢 3.团队成员间不信任,4.团队凝聚力不高,5.团队成员融合困难 6.员工主动性欠缺,7.主管和员工信任感弱,8.高P难管理,管理三板斧之建团队,在团队建设中经常遇到的问题1.目标不清晰 2.员工技能提升,2,在团队建设中经常遇到的问题,9.与团队成员更好沟通 10.如何提升执行力,11.老树如何开新花,12.丑话如何当先,13.人心不稳，如何引导员工,管理三板斧之建团队,在团队建设中经常遇到的问题9.与团队成员更好沟通,3,团队的特质,共同的目标,协同的机制,共同的土壤-团队文化,具备知识、技能的员工,“,团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个,成员的知识和技能,协同工作，解决问题，达到,共同的目标,。”,管理三板斧之建团队,团队的特质共同的目标“团队是由员工和管理层组成的一个共同体，,4,目录,课程总揽,定目标把团队目标升华成团队理想,建机制丑话当先，协同有力,树文化,共同的特质将我们凝结在一起,养人才不同的钥匙开不同的锁,管理三板斧之建团队,目录课程总揽管理三板斧之建团队,5,管理者“修己”,管理者分三类：,会自我燃烧的,要靠别人点燃的,永远都无法点燃的,管理别人之前要先找到自己,是什么给你勇气，让你面对各种不确定性？,我需要做些什么，才能提高自己，带领队伍向前走,对于组织内发生的事情以及它所处的环境，我了解多少,管理三板斧之建团队,管理者“修己”管理者分三类：管理三板斧之建团队,6,有一颗美丽的心灵是最重要的,一个人，只有有灵魂、有情感、有胸怀才能潜力无限,用“爱”来代替管理,“触动人心的做事方式”,“不能投入情感的激励无效”,“以身作则”,威信和感情是建立在点滴事情的处理上；,关键事件的处理；,管理者“修己”,管理三板斧之建团队,有一颗美丽的心灵是最重要的 管理者“修,7,定目标：把团队目标升华成团队梦想,永不放弃,管理三板斧之建团队,定目标：把团队目标升华成团队梦想永不放弃管理三板斧之建团队,8,案 例,第一阶段：,60万、满意度、YY模式与YY人,最会销售、最懂客户、最懂电子商务,第二阶段：,青春宝 客情 客户行为触发,KISS、有梦想、敢突破,敢于 Say No,第三阶段：,效率、效能、客单价；销售转型探索，运营，线上,管理三板斧之建团队,案 例第一阶段：管理三板斧之建团队,9,定团队目标方法论,1、修己，先燃烧自己；,2、形成团队梦想；,3、与个人理想结合，点燃别人；,4、Sell梦想并分阶段有成就感；,管理三板斧之建团队,定团队目标方法论1、修己，先燃烧自己；管理三板斧之建,10,目录,课程总揽,定目标把团队目标升华成团队理想,建机制丑话当先，协同有力,树文化,共同的特质将我们凝结在一起,养人才不同的钥匙开不同的锁,管理三板斧之建团队,目录课程总揽管理三板斧之建团队,11,团队内有哪些可称为“机制”,以业务团队为例：,1）策略/项目决策机制,2）策略落地及check机制,3）信息沟通及反馈机制,4）业务管理机制（向上及向下）,5）内外部协作机制,6）人员成长机制,7）赏罚机制（员工&管理者）,你的答案是？,管理三板斧之建团队,团队内有哪些可称为“机制”以业务团队为例：你的答案是,12,明确规则,横平坚直的“游戏”规则讲清楚,批评不隔夜,365天绩效管理，及时反馈,对事不对人,就事论事，借事修人,No surprise,事先达成共识,持续互动,愿赌服输,让沟通更简单、更直接、更高效,沟通的原则：丑话当先,管理的沟通机制很关键,管理三板斧之建团队,明确规则 横平坚直的“游戏”规则讲清楚让沟通更简单、更直,13,新主管“丑话当先”的难点,1、不知道为什么要这样做？,2、不好意思这样做？,3、对评判标准不清楚？,4、会让下属觉得自己“官大一级压死人”？,5、对管理者是孤独者理解不清？,5、应该如何去做？,-对他好还是为他好,-提升自我判断力,管理三板斧之建团队,新主管“丑话当先”的难点1、不知道为什么要这样做？管理三,14,案例：口头沟通规则,了解对方期望，以双赢为目标,以总分总+要点的方式进行沟通,用复述和提问的方式,确保沟通的准确性,注意围绕主题，但不轻易打断,再次确认沟通要点及后续Action,及时跟进Action执行情况,并适时反馈,一位主管对员工的沟通要求,管理三板斧之建团队,案例：口头沟通规则了解对方期望，以双赢为目标以总分总+,15,案例分析,某客服主管团队有12个人，其中有4个女生走的特别近，4个女生中有1个,是部门的2类员工,A,，为人率真勤奋。有一个是7+员工,B,，是4个人重点主,心骨比较有想法和领导力，是其中的灵魂人物，其他3个人特别听她的，,而她又有点负面情绪。另外2个都是7类员工,CD,，比较听B的话；,这4个人平时在部门和团队里走的特别近。团队出去春游走苏堤玩，他们4,个单独行动，最后其他人都等他们；并且4个人取名4人帮，建立了小群，,每天沟通的频率较高；团队总共7个女生，其他3个根本没法打入其中，感,觉被孤立在外面；该主管针对这种情况，采取的方法是：部门有2个业务,团队，将他们平均分到2个团队不扎堆，绩效谈话上也对4个人分别有旁敲,侧击，但是任然无法阻止；目前4个人在团队的业务还算不错，表面上没,有特别明显的负面影响，但是因为小团队扎堆，团队其他人也有和我反应,过他们过度亲密的事情。现在的困惑是：一个团队有这样的小团队到底是,好是坏，该让这样的团体以怎样的形式存在或者平时该采取怎么样的方法,进行管理；求解！,管理三板斧之建团队,案例分析某客服主管团队有12个人，其中有4个女生走的特别近，,16,目录,课程总揽,定目标把团队目标升华成团队理想,建机制丑话当先，协同有力,树文化共同的特质将我们凝结在一起,养人才不同的钥匙开不同的锁,管理三板斧之建团队,目录课程总揽管理三板斧之建团队,17,树文化三步曲,信任度打造,主管和员工间信任,员工和员工间信任,确定团队共同的价值观,团队文化就是老板文化,大家都认同的价值观统一,团队凝聚力打造：,荣誉感和责任感,管理三板斧之建团队,树文化三步曲 信任度打造管理三板斧之建团队,18,管理者忘掉“本我”展示“真我”,管理三板斧之建团队,管理者忘掉“本我”展示“真我”管理三板斧之建团队,19,信任度打造1：主管与员工间信任,真诚帮助、用心爱上他们-,看优点还是缺点,一对一深入沟通-,不要工作工作工作,恰当的时间/地点/方式-,星巴克 图书馆,将欲取之，必先予之-,授权 授能,把握住一个个契机-,每次辅导及谈话,管理三板斧之建团队,信任度打造1：主管与员工间信任真诚帮助、用心爱上他们-看,20,信任度打造2：员工与员工间信任,说说破冰-,很黄很暴力?流程/问题/氛围,团队活动-,自愿/频率/内容/不带目的/家属,点滴渗透-,小事见真情,家的文化-,取绰号、排号,欣赏与包容,管理三板斧之建团队,信任度打造2：员工与员工间信任说说破冰-很黄很暴力?流程,21,影响信任的四大禁忌,待人不真诚，虚伪,处事不公，资源分配不公平,情绪化影响,沟通问题引发矛盾,管理三板斧之建团队,影响信任的四大禁忌 待人不真诚，虚伪管理三板斧之建团队,22,确定团队共同的价值观,管理者的“普世”价值观,群策群力的核心精神,成为团队leader口头禅,虚的事情实着做-义卖义演、母亲节,把握住逆境的机会了吗？,滴水穿石,管理三板斧之建团队,确定团队共同的价值观管理三板斧之建团队,23,团队荣誉感和责任感的形成,阶段性荣誉感-团队目标完成了吗,赋予他成就与责任-封官,不要吝啬你的表扬和批评-方与圆,管理三板斧之建团队,团队荣誉感和责任感的形成管理三板斧之建团队,24,案例：一封员工的周报,3月底的时候，一个老熟人找到我，表达了希望我能够考虑转岗到他们部门的想法，说实话，我很心动，所以我没有回绝，我只是说，给我点时间让我仔细考虑一下。我突然想review一下自己。我似乎已经不记得什么时候起，我从那种郁闷的情绪中走出来，开始喜欢跟大家分享我的快乐和难过；不记得什么时候起，我在团队里有了新的朋友，我们一起吃饭一起游泳一起嬉笑怒骂；不记得什么时候起，跟其他部门的同事share自己的想法而不再畏畏缩缩；不记得什么时候起，别人问起我们在做什么，我也能从客户角度来谈我们的价值；不记得什么时候起，我对这个团队充满了深深地感情，很享受为这个团队以及团队里面的人做一些力所能及的事情，哪怕这些事情不在我工作范围内而且会占用大量时间,所以，之前一直很犹豫很东西的问题，这个时候豁然开朗，终于在昨天，我找到他，对他说了我的决定，我的原话如下：,管理三板斧之建团队,案例：一封员工的周报 管理三板斧之建团队,25,目录,课程总揽,定目标把团队目标升华成团队理想,建机制丑话当先，协同有力,树文化共同的特质将我们凝结在一起,养人才不同的钥匙开不同的锁,管理三板斧之建团队,目录课程总揽管理三板斧之建团队,26,养人才核心,辅导,日常点滴，以事管人，16字方针,用好绩效管理,情境管理,梯队意识,象限管理,管理三板斧之建团队,养人才核心 辅导管理三板斧之建团队,27,员工辅导六部曲,挑选,（挑选需要重点辅导的员工）,分析,（每个人的状态都有形成的原因，抓到痛处，才能对症下药）,激活心灵扳机（,通过面谈、分享、表扬等方式激活员工,）,提出目标和要求，建立共识,（任何的目标都是员工自己的目标，不是别人的）,跟进细节，review成果,（表扬&指出问题）,刺激员工自己追逐进步,管理三板斧之建团队,员工辅导六部曲挑选（挑选需要重点辅导的员工）管理三板斧之建团,28,员工辅导,用好绩效管理,管理三板斧之建团队,员工辅导用好绩效管理管理三板斧之建团队,29,象限管理,员工象限图,能力,低 高,意愿态度,高,1明星员工,4烂苹果型,3老油条型,1.明星员工：能力高，意愿高；,2.老黄牛：能力低，意愿高：,3.老油条：能力高，意愿低：,4.烂苹果：能力低，意愿低：,2老黄牛型,管理三板斧之建团队,象限管理员工象限图能力低,30,新员工激励,案例1：慢性格员工的烦恼 案例2：员工无晋升机会如何培养,引入合作伙伴，提高资讯的数量和质量,；,典型案例讨论,管理三板斧之建团队,新员工激励 案例1：慢性格员工的烦恼 案例2：员工,31,案例1：慢性格员工的烦恼,之前带人的时候，碰到有A同学思路是比较清晰的，而且也能看出产品和业务的问题所在，但就是他做事的节奏太慢，嘴上说这个是关键点，但做起来就是另一回事了，感觉好像是：这个是关键点，但我就是悠闲的做事方式。每次去催，或者盯着做的时候就快一点，回头又变回去了。,我感觉与这位同学的性格有一定的关系，平时也是话不多，很少参与部门内的讨论，包括群里聊天也比较少，也跟他沟通过多次，但每次沟通的时候都表示能意识到问题，应该去改进，沟通完都变化不大。至今仍然困惑，而且他现任leader对他也遇到类似的问题,不知道对于这样的员工有怎么样好的方式和方法去管理？,管理三板斧之建团队,案例1：慢性格员工的烦恼 之前带人的时候，碰到有A同,32,案例2：员工无晋升机会如何培养,团队内小A是个有能力，有潜力的员工，在日常的工作中，带领两个团队成员很好的完成了上级交给的任务，也能在平时各种工作中找到问题点积极解决，也认真地给于两个团队成员很多辅导，但小A一直有这么个概念：自已做的是一个主管的工作，却还不是一个主管，平时也经常会去和其他同事比，总觉得别人比他做的工作少，却在工资或者级别上比自已高，觉得不公平。,你会如何来培养这样的员工？,管理三板斧之建团队,案例2：员工无晋升机会如何培养 团队内小A是个有能,33,不同类,不同类型员工的辅导方式,型员工的激励,员工类型,战略,战术,1.明星,1）成功有系统：谦恭