云南实力房地产公司组织管控模式及业务流程初步报告

,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,2006,赛普版权（深圳），仅供云南实力内部使用,云南实力房地产开发经营集团,管控模式与全面管理提升咨询工程,组织管控模式及业务流程初步报告讨论版,深圳市赛普管理咨询云南实力工程组,2006月03月03日,实力集团定位及管控模式设计,实力集团组织结构设计,部门岗位初步设计,薪酬优化初步思路,绩效体系建立初步思路,流程体系初步设计,实力组织设计报告框架,2,管控模式应是一个以战略为导向，以组织结构为框架，以管理控制系统为核心，以流程和制度为根底的动态系统,什么是管控模式,目标,计划,监控,考核,激励,流程,管理,控制,系统,制度,管 控 模 式,企业,战略,组织,结构,组织定位,权限划分,组织设计,部门设置,岗位设置,3,管控模式的设计必须符合实力集团战略开展思想,集团业务组合,三年内定位在本省内开展，形成3+3+3的业务组合格局。,集团战略重点,在集团内形成以房地产开发为主，以汽车贸易和酒店经营为辅的经营模式。,集团经营目标,在2006年实现地产售销收入6亿人民币，2007年实现地产销售收入8亿人民币，2021年实现地产销售收入10亿人民币；汽车贸易每年4亿人民币的销售收入；酒店业务每年0.2亿销售收入。物业管理定位为实力地产品牌效劳，维持收入和支出平衡的目标。,地产业务战略,为实现房地产业务持续增长，每年增加开发量10-20万平方米，增加土地储藏200亩。,地产职能战略,未来二年内主要致力于地产业务的专业化建设，以市场需求为导向，全面系统地提升房地产开发价值链上的能力，并整合成集团核心能力。,4,赛普根据以下思路来帮助实力集团建立全面高效的管控模式及管理体系，首先是根据实务战略思想进行集团定位和管控模式确实定,新组织,须解决的,主要问题,战略思想对管控体系的要求,实力的战略思想,实力集团,组织现状,战略思想对组织结构的要求,组织设计的根本原理及案例分析,设计组织结构的根本原那么,组织结构方案,管理流程设计,管控体系方案,组织结构具体设计：部门职能、岗位设置及职责描述,绩效考核和鼓励机制设计,要求考核和鼓励支持监管系统的运作和高效,明确监管职能,要求考核和鼓励支持部门职能的履行,细化设计,决定执行流程的主体和程序,明确各部门在管理流程中的职责,依托流程保障考核和鼓励的执行,要求考核和鼓励支持流程的执行和高效,管控模式及管理体系,5,通常来讲，按照集分权程度，母子公司间的管控存在三种典型模式，它们的介入程度和管理重点有所不同,财务导向,BU,BU,BU,战略导向,BU,BU,BU,操作导向,BU,BU,BU,审查战略方案,提供每项业务所需资金,审核整体的财务目标,/,结果,为每项业务选出总裁,审查和批准战略方案,审查和批准主要工程开支、分配资金,确定财务目标，考评财务和经营业绩,选派总裁，制定“优秀高层管理人才方案，追踪和开发管理人才,以单个业务投资收益最大化为原那么,以快速壮大实力，提升整体价值为原那么,直接从事领导战略方案的开发,指导每个主要资本工程的准备工作，为工程安排落实资金,确定详尽的财务和经营目标，考评整个业务的业绩,选派总裁，直接参与详细的考评和提拔各级管理人员的活动,以扩大规模，完善业务配套为原那么,资本方案与财务控制,绩效管理,人力资源管理,战略管理,资本运营,6,实际应用中，集团的管控模式往往是采用混合模式，以管控各类不同特点的下属业务,财务导向型,战略导向型,操作导向型,战略导向型,操作导向型,一般而言，集团公司的管控模式是混合模式,集团的下属公司有多种控股比例,下属公司在集团公司战略中的定位不同,集团总部对不同业务板块的管理能力有高有低,在一定的条件下，对具体一个下属公司的管理导向会发生变化,当一个业务整体走向衰弱时，会转向财务导向，寻找退出机制,当弱小下属公司能力开展，能够成为独立的运作平台，往往从操作导向转向战略导向,战略导向型,财务导向型,7,赛普认为，实力集团总部的功能定位和管控模式应当基于集团开展战略、业务组合和现有资源能力根底两个角度进行思考,开展战略的要求,实力开展战略思想要求迅速开展房地产业务，以非房地产业务带动房地产业务。抢占房地产整个产业链的制高点，集团需要重点培育，所以采用偏操作导向,实力开展战略要求迅速建立房地产投融资的平台和能力，解决长期资本供给问题,实力开展战略对开发业务能力和其他相关业务能力和相应的人力资源提出更高的要求,非房地产业务定位于资金协同，获取财务收益,现有资源能力,房地产开发主业的专业能力需进一步加强，还没有形成实力的产品风格,资金、人力资源在集团及各业务运作中还需进行有效整合。,集团应形成对各业务的综合管理能力。,总部功能定位及管控模式,8,通常集团对下属公司的定位存在以下六种职能，需要针对不同的管控模式选择不同的集团总部职能定位,总部,职能定位,资本运作投资管理中心,运营管理中心,财务管理中心,人才管理中心,品牌管理中心,战略管理中心,投资工程的决策,投资管理流程优化,工程投资决策与筹划,工程筹划方案监控,工程的资金、预算、本钱管理房地产工程业务核心流程的优化,管理资金使用,管理各项债权融资活动,监控各子公司主要财务指标,预算管理,制定开展战略并监控实施,制定业务战略，并监督实施,对下属公司核心人才进行考核、鼓励、任免等方面的管理,对核心品牌进行统一管理,标准下属企业的品牌使用,指导下属进行人才规划,9,实力集团总部定位为六大职能,对一个组织的管控模式主要表达在战略管理、品牌管理、投资管理、人力资源管理、财务管理、业务管理六个方面,战略目标/战略方案,业务组合/业务战略,文化理念,价值观/战略态度,愿景,使命,治理结构/管控模式,人力资源,财务,投资管理,业务管理,战略管理,战略管理,人力资源,财务管理,投资管理,业务管理,组织管控模式,赛普建议，实力集团总部功能根本定位是战略、品牌、投资、财务、人力资源。但基于其业务开展现状，当前阶段对地产业务还需实施其“业务运作功能。,品牌管理,10,实力集团各业务的管控模式建议,下属公司业务独立性,独立,相关,母公司控制力,弱,强,战略导向,战略导向,操作导向,战略导向,战略导向,战略导向,财务导向,战略导向,战略导向,财务导向,操作导向,财务导向,汽车贸易,物业管理,操作导向,房地产业务,酒店,异地房地产业务,偏操作导向,本地房地产业务：采取操作导向进行管理，作为集团公司的核心层企业进行高度集权管理。,战略导向,异地房地产业务*：战略导向，定位成工程公司，对价值链前端进行直接管理。,物业管理：采用战略导向，以提升地产品牌为目的，以战略导向进行管理,财务导向,汽车贸易：,采用财务导向，相对成熟业务，追求财务投资回报，通过董事会进行管理，完善法人治理结构。,酒店业务：,采用财务导向，相对成熟业务，追求投资回报。,根据集团职能定位，房地产开发业务采用偏操作导向，异地房地产公司和物业管理公司采取偏战略导向，对于汽车业务和酒店业务以追求投资回报采用财务导向。,实力各业务管控模式定位,11,母子公司管理模式主要表达在以下8个方面的权责划分,战略管理责权划分,融资责权投划分,财务监管责权划分,品牌管理责权划分,企业文化建设责权划分,人力资源管理责权划分,年度经营计划责权划分,运营管理责权划分,1,2,3,4,5,6,7,8,母子公司的权责划分,12,母子公司责权划分的原那么,原那么二：依据管理流程,原那么一：遵循治理结构,原那么四：控制风险因素,原那么五：提高管理效率,原那么三：实现权责匹配,母子公司之间的责权划分需要遵循公司法人治理结构的要求,按照管理和业务的运作流程进行权责划分,职权划分要有权有责，责权对等，确保目标实现,职权划分要利于防范风险，保障收益，实现企业利益最大化,责权划分应清晰、明确，以利于管理效率提高,13,集团总部及子公司职权定义,建议权,对管理方案制度提出建议和意见的权力,审核权,对管理方案制度的科学性、可行性进行审议、修订或否认的权力,审批权,批准管理方案制度付之实施的权力,考核权,对管理方案制度执行结果进行考核的权力,审计权,对管理方案制度执行结果的真实性和合规性进行审计的权力,知情权,对管理方案制度相关信息知情的权力,申诉权,对考核结果或者管理决议进行申诉的权力,执行权,组织执行管理方案制度的权力,奖惩权,对考核和审计结果按照相关规定对相关责任者进行奖惩的权力,监控权,对管理方案制度执行过程进行监督和调控的权力,提案权,提出或编制管理方案制度的权力,14,战略规划,年度经营计划,投资管理,财务管理,战略规划,年度经营计划,经营成果考核,投资管理,预算管理,资金管理,审计管理,母公司,行为描述,确保下属公司的战略目标不偏离集团目标,确保下属公司年度计划不偏离集团公司年度经营计划,组织考核下属公司战略实施结果,根据考核结果对相关责任者实施奖惩,项目审批,项目监控,项目审计和考核,负责提出集团公司整体预算计划,对子公司的预算提案进行全面审核和审批,对子公司预算执行情况进行考核和评价,负责安排公司整体资金使用,监督子公司资金使用状况,定期对子公司资金使用状况进行监督和审计,组织实施常规审计,组织实施各种专项审计（离任审计、项目审计、资产重组审计）,负责审计整改意见的落实和监督,权限,审核权,审核权,考核权/审计权/奖惩权,审批权/监控权考核权/审计权,审核权/审批权,监控权/审计权,审核权/审批权,监控权/审计权,审计权/奖惩权,子公司,行为描述,根据集团总体战略目标制定和调整本公司的战略规划,根据集团公司年度经营计划制定公司年度经营计划,组织实施,按照集团要求提供客观的经营业绩,项目立项,项目论证,项目实施,负责本公司预算编制,负责对预算提出分析意见,负责预算的调整工作,执行预算并对预算执行进行分析,负责公司使用计划的编制,资金使用的实施,按规定提供必要的信息，配合母子公司审计,权限,提案权/审批权,提案权/审批权/执行权,建议权/知情权/申诉权,提案权/执行权,建议权/提案权,执行权,提案权/执行权,申诉权,对汽车贸易和酒店业务的管控关系定位1,集团公司对汽车贸易和酒店管控的权责划分：在财务和人力资源方面进行集权管理，在其它方面全面放权。,15,人力资源管理,品牌管理,运营管理,企业文化建设,人力资源规划,高管提名任免,高管考核奖惩,品牌管理,运营管理,企业文化,母公司,行为描述,确保子公司人力资源规划符合集团发展要求,对核心高管的提名,总部可对子公司高管直接任免,通过对子公司高管的监督考核，确保子公司战略目标的实现,制定品牌发展规划,对子公司品牌进行必要的监督,了解子公司日常运行管理状况,制定集团总部企业文化建议规划，指导子公司企业文化建设相关工作,权限,知情权,提案权/审批权,提案权/审批权,知情权/监控权,知情权,知情权,子公司,行为描述,结合集团发展战略和公司实际情况制定人力资源规划,任免人员的提名,为集团任免决策提供意见,为集团总部对高管人员的业绩评价提供客观的信息,根据集团品牌规划制定子公司的品牌体系,推广子公司品牌,制定运营管理计划,组织实施,在集团企业文化总体规划指导下，计划并组织实施本公司企业文化建设相关活动,权限,提案权/审批权,执行权,建议权,建议权,提案权/审批权执行权,提案权/执行权,提案权/执行权,审核权/审批权,对汽车贸易和酒店业务的管控关系定位2,16,对物业管理业务的管控关系定位1,战略规划,年度经营计划,投资管理,财务管理,战略规划,年度经营计划,经营成果考核,投资管理,预算管理,资金管理,审计管理,母公司,行为描述,确保子公司战略目标不偏离集团总体目标,确保下属公司年度计划不偏离集团公司年度经营计划,指导实施,组织考核下属公司战略实施结果,根据考核结果对相关责任者实施奖惩,项目审批,对项目进行审计,负责提出集团公司整体预算计划,对子公司的预算提案进行全面审核和审批,对子公司预算执行情况进行考核和评价,负责安排公司整体资金使用,监督子公司资金使用状况,定期对子公司资金