战略性计划与计划实施课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第七章 战略性计划与计划实施,战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常问5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划。其任务是看清企业将来成为什么样子。,战略性计划的首要内容是远景陈述和使命陈述。,战略性计划的第二项内容是战略定位，即通过外部环境和内容条件研究，确定企业在行业中合适的地位。,战略性计划的第三项内容是战略选择，选择企业合适的发展途径。,最后，制定一系列的战术性计划将战略计划付诸实施。,远 景 和,使命陈述,环境分析,业 绩 度,量与评价,配置资源,战术选择,战略选择,反馈,战略性计划,战略术计划,从战略性计划到战术性计划,第一节 远景和使命陈述,第七章 战略性计划与计划实施战略性计划是指应用于整体组织的,1,第一节 远景和使命陈述,远景和使命也可以称之为“可见的未来”，指的是企业对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。是用文字描绘的企业未来图景。它使人们产生对未来图景的向往，从而使人们团结在这个伟大的理想之下共同奋斗。远景和使命只描述对未来的期望，而不包括实现这些愿望的具体途径和方法。,远景和使命不一定实现，只要有,50%,到,70%,的把握就可以。,远景和使命的陈述包括两个部分：核心意识形态和远景展望。,核心意识形态由核心价值观和核心目标构成。,远景展望由,10,至,30,年可见的目标（宏伟的、大胆的、有难度的目标，简称,BHAG,）和生动逼真的描述构成。,第一节 远景和使命陈述远景和使命也可以称之为“可见的未来”,2,一、核心价值观,核心价值观是组织持久的和本质的原则。是一般性的指导原则，不能和具体的生产经营混在一起，也不能为了经济利益或短期的好处而放弃。,“目光远大的公司的核心价值观不需要理性的或外在的理由，它们不随趋势和时尚的变化而变化，甚至也不随市场状况的变化而变化。”,核心价值观的陈述 P93,一、核心价值观核心价值观是组织持久的和本质的原则。是一般性的,3,二、核心目标（企业宗旨）,核心目标是对企业“存在理由”的宣言，回答“我们的企业为什么要存在？”这一关键问题，是企业之魂。,核心目标是确定企业经营领域与重点、制定战略目标和分配资源的基础，但它不是具体的目标或公司战略。,有效的核心目标反映了为公司工作的内在动力，它不仅描述公司的产出或目标顾客，而且表达了公司的灵魂。好的目标对公司的指导和激励作用可以持续很多年，也许是一个世纪，甚至比一个世纪还长。,企业的核心目标的陈述可以从九个要素考虑：顾客、产品或服务、地域市场、技术、财务、价值观念、自我认知、公众形象、对员工态度与责任等。,核心目标陈述实例 P94,二、核心目标（企业宗旨）核心目标是对企业“存在理由”的宣言，,4,三、1030年的宏伟的、大胆的、有难度的目标,目光远大的公司经常利用大胆的目标作为促进进步的一种特别有效的手段。一个有效的BHAG具有强大的吸引力，人们会不由自主地被它吸引，并全力以赴地为之奋斗；它非常明确，能够使人受到鼓舞；它让人一目了然，几乎无需任何解释。,杰克韦尔奇说，公司的第一步，也是最重要的一步，是用概括性的、明确的语言确定公司的目标。,陈述实例 P95,三、1030年的宏伟的、大胆的、有难度的目标目光远大的公司,5,四、生动逼真的描述,远景和使命的陈述方式有四类：,陈述维度,陈述,组织,从质和量的角度陈述,到,2000,年成为,1250,亿美元的公司,沃尔玛，,1990,年,成为在世界范围内改变人们认为日本产品质量差的看法的最知名的公司,索尼，,20,世纪,50,年代,成为世界商业飞机的主角并将世界带入喷气时代,波音，,1950,年,从战胜竞争者的角度陈述,击败,RJR,，成为世界第一烟草公司,菲利普，20世纪,50,年代,粉碎阿迪达斯,耐克，,20,世纪,60,年代,摧毁雅马哈,本田，,20,世纪,70,年代,从相关角色的角度陈述,用,20,年的时间成为像今天的惠普公司一样受人尊敬的公司,一家办公设备公司,成为西部的哈佛,斯坦福大学，,20,世纪,40,年代,从内部改造的角度陈述,通过把大公司的优势与小公司的精干与灵敏结合起来，使公司成为所服务的市场中第一或第二的公司,通用电器，,20,世纪,80,年代,将我们的公司由国防领域转变为世界上最好的多样化的高科技公司,罗可维尔，,1995,年,四、生动逼真的描述远景和使命的陈述方式有四类：陈述维度陈述组,6,第二节 战略环境分析,战略环境分析是为完成企业使命和战略选择服务的。用孙子兵法的话，环境分析指的是“天、地、彼、己”和“顾客”，其目的是“知天知地，知彼知己”，和“知顾客”，所谓“知彼知己，百战不殆”。,企业竞争的最终目的是：为给顾客创造价值而去创造和获取顾客。,环境研究的内容与目的：,天,地,彼,己,顾客,行业环境,竞争对手,满足顾客,趋利避害,企业自身,目标市场,一般环境,扬长避短,知利危,识长短,第二节 战略环境分析战略环境分析是为完成企业使命和战略选择,7,一、外部一般环境,指总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面对的环境，即“天”。,政治环境：社会制度、执政党的性质、政府的方针、政策、法律法规等。,社会文化环境：居民的受教育程度和文化水平、宗教信仰、风俗习惯、价值观念、语言、民族传统等。,经济环境：人口、国民收入、国民生产总值、消费者收入水平、消费偏好、储蓄水平、就业程度等。,技术环境 P97,自然环境：地理位置、气候、地形、资源禀赋等。,一、外部一般环境指总体环境，是在一定时空内社会中各类组织均面,8,二、行业环境,公司环境的最关键部分是公司所投入竞争的一个或几个行业，即行业环境“地”。,（一）行业竞争结构分析,行业竞争对手,现有企业间的竞争,潜在入侵者,买方,供应商,替代品生产商,新进入,者的威胁,供方的讨,价还价能力,买方的讨,价还价能力,替代产品或,服务的威胁,二、行业环境公司环境的最关键部分是公司所投入竞争的一个或几个,9,行业内现有竞争对手研究,1、基本情况的研究,竞争对手的数量有多少？分布在什么地方？它们在哪些市场上活动？各自的规模、资金、技术力量如何？其中哪些对自己的威胁特别大？分析的目的是找到主要的竞争对手。,为了找到主要竞争对手必须分析和判断它的竞争实力和变化情况。反映企业竞争实力的指标：销售增长率、市场占有率、产品的获利能力。,2、主要竞争对手研究,对手对本企业构成威胁的主要原因，是技术力量雄厚？资金多？或是其他原因，目的是制定相应的竞争策略。,3、竞争对手的发展动向,包括市场发展或转移与产品发展动向。P99,行业的退出障碍：资产的专用性、退出成本的高低、心理因素、政府和社会的限制。,行业内现有竞争对手研究1、基本情况的研究,10,入侵者研究,某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍、行业产品价格水平、行业对入侵者的报复能力以及入侵者对报复的估计。P99,行业进入障碍的影响因素：1、规模经济，表明企业经营只有达到一定规模，才能收回经营过程中的各种耗费；企业生产和经营达到盈亏均衡点以后，在未超过某个上限之前（在产量的增加尚未引起生产设施的调整，从而追加投资之前），单位产品的生产成本随产量的增加而下降。2、产品差别化。3、转移成本。4、资本需求。5、在位优势，老厂家相对于新进入者而言所具有的综合优势。6、政府政策。,入侵者研究某一行业被入侵的威胁大小取决于行业进入障碍、行业产,11,替代品生产商研究,产品的使用价值或功能相同，能够满足的消费者的需要相同，在使用过程中就可以相互替代，这些企业之间就会形成竞争。替代品限定了行业内厂商可能的最高限价，从而限制了行业的潜在收益。,替代品生产商的分析主要包括：,1、判断哪些产品是替代品；,2、判断哪些替代品可能对本企业经营构成威胁。,特别重视威胁最大的两类替代品的研究：容易导致价格改善的替代品和现行盈利率很高的替代品。,替代品生产商研究产品的使用价值或功能相同，能够满足的消费者的,12,买方的讨价还价能力研究,消费者在两个方面影响企业经营：1、买方对产品的总需求决定着行业的市场潜力，从而影响行业内所有企业的发展边界；2、不同买方的讨价还价能力会诱发企业之间的价格竞争，从而影响企业的获利能力。,买方的需求（潜力）研究,1）总需求研究。市场容量有多大？总需求中支付能力的需求有多大？暂时没有支付能力的潜在需求有多少？,2）需求结构研究。需求的类别和构成情况如何？用户属于何种类型，机关团体，还是个人？主要分布在哪些地区？各地区比重如何？,3）用户购买能力研究。用户的购买力水平如何？购买力是怎样变化的？有哪些因素影响购买力的变化？这些因素本身是如何变化的？,买方的价格谈判能力研究（影响因素）P100,买方的讨价还价能力研究消费者在两个方面影响企业经营：1、买方,13,供应商的讨价还价能力研究,供应商对企业经营的影响也表现在两个方面：1、供应商能否根据企业的需要按时、按质、按量地提供所需的生产要素，影响着企业生产规模的维持和扩大；2、供应商提供货物时所要求的价格决定着企业生产成本，影响着企业的利润水平。,供应商讨价还价能力的影响因素 P101,供应商的讨价还价能力研究供应商对企业经营的影响也表现在两个方,14,二、行业内战略群分析,又称为战略集团，属于次行业范畴。,行业内战略群是根据战略特征来划分的。,战略特征：专业化程度；品牌；促销方式；分销渠道选择；产品质量；技术领先程度；纵向一体化；成本结构；销售服务；价格政策；财务杠杆；与母公司关系；与母国及东道国政府的关系。,战略群指某一行业内在某些战略特征方面相同或相似的公司集合。同一个战略群内的企业才是真正的竞争对手。,行业中战略群形成与变化的原因 P101,由于移动壁垒的存在导致了行业内战略间在竞争、利润等方面的差异。移动壁垒，是阻止产业内企业从一种战略群向另一种战略群移动的障碍。,移动壁垒的高低决定了行业内战略群间的竞争激烈程度。有四个因素决定了战略群之间的竞争程度：1、战略群间的市场相互依赖程度或目标顾客的相互重叠程度；2、战略群所建立的产品差异性；3、行业内战略群的数目及其相对规模；各战略群间的差异度或离散度。,企业盈利状况的考察：行业特征；企业所处的战略群特征；企业在战略群中的地位。P101,行业内战略分布图的绘制 P101,二、行业内战略群分析又称为战略集团，属于次行业范畴。,15,三、竞争对手,行业内现有竞争对手的识别 P102,竞争对手分析的目的和要点 P102,竞争对手分析框架,竞争对手的反应,竞争对手对目前地位满意吗？,竞争对手将可能做何种行动,或战略转变？,竞争对手易攻击处在哪里？,什么行动将会引起竞争对手最,强烈和最有效的报复？,未来目标,企业各层级和各方面,现行战略,对手现在是如何竞争的,假设,关于自身和行业的,能力,实力与不足,竞争对手在做和能做什么？,什么驱使着竞争对手？,三、竞争对手行业内现有竞争对手的识别 P102竞争对手的反,16,四、企业自身,价值链：是一系列有价值活动构成的业务流程。,企业 基础 设施,人力资源管理,技 术 开 发,采 购,内部后勤,生产作业,外部后勤,市场营销和销售,服 务,基本活动,辅助活动,利 润,基本价值链,四、企业自身价值链：是一系列有价值活动构成的业务流程。企业,17,基本活动,1、内部后勤，是与接收、存储和分配相关联的各种活动；,2、生产作业，是与将投入转化为最终产品形式相关的各种活动；,3、外部后勤，是与集中、存储和将产品发送给买方有关的各种活动；,4、市场营销和销售，是与传递信息、引导和巩固购买行为有关的各种活动；,5、服务，是与提供服务以增加或保持产品价值有关的各种活动。,每种基本活动还可以进一步细分或组合。,评价企业的基本价值活动 P105,基本活动1、内部后勤，是与接收、存储和分配相关联的各种活动；,18,辅助活动,1、企业基础设施，包括总体管理、计划、财务、会计、法律、信息系统等价值活动；,2、人力资源管理，包括组织各级员工的招聘、培训、开发和激励等