《绩效改》课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,Click to edit Master title style,绩效管理改PPT课件,绩效管理改PPT课件,1,绩效的概念,绩效，即工作绩效，是指组织或员工的工作行为、表现及其结果。对组织而言，绩效就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况；对个人来讲，则是上级和同事对自己工作状况的评价。,绩效的概念 绩效，即工作绩效，是指组织或员工的工作,2,绩效的三大特征,绩效的多因素性，是指绩效的优劣不是取决于单一的因素，而要受制于主、客观的多种因素影响。即：,PF（SOME）。,其中，P为绩效，S是技能，O是机会，M是激励，E是环境。,绩效的多维性，是指绩效需沿多种维度或方面去分析与评估。如一名工人的绩效，除了产量指标完成情况外，质量、原材料消耗率、能耗、出勤等都需综合考虑。,绩效的动态性，是指职工的绩效是会变化的，随着时间的推移，绩效差的可能改进转好，绩效好的也可能退步变差。,绩效的三大特征绩效的多因素性，是指绩效的优劣不是取决于单一,3,品质、行为与绩效的关系,个人品质、行为与绩效之间的关系是相对较为直接的；,管理者的组织绩效与其个人的品质和行为之间的关系则较为间接，较为复杂得多。,工作行为,绩效,个人品质,（包括技能）,环境,激励,环境,机遇,对象,品质、行为与绩效的关系个人品质、行为与绩效之间的关系是相对较,4,绩效的多维性与动态性,时间,T,1,T,3,T,2,维度一：数量,维度二：质量,维度三：成本,绩效的多维性与动态性时间T1T3T2维度一：数量维度二：质,5,个人绩效与组织绩效,C绩效,A绩效,E绩效,F绩效,G绩效,B绩效,D绩效,D绩效,B绩效,C绩效,A绩效,E绩效,G绩效,F绩效,P,i,P,1,+P,2,+P,3,+,第一种情况：组织绩效小于个人绩效之和,第二种情况：个人在组织绩效中的贡献无法分离，即无法衡量。,个人绩效与组织绩效C绩效A绩效E绩效F绩效G绩效B绩效D绩效,6,绩效管理的概念,绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合，以获得组织的效率的一种过程；是对所要达到的目标建立共同理解的过程，也是管理和开发人的过程，以增加实现短期和长期目标的可能性，使自己公司整体的绩效不断地进步。,张晓彤著绩效管理实务P,7,绩效管理是对雇员工作进行管理的组织活动。这些活动把组织、团队、和个人目标联系在一起，以完成组织的使命。,IPMA的概念,绩效管理的概念绩效管理是将组织的和个人的目标联系或整合，以获,7,绩效管理的四大子系统,绩效评估过程,绩效评估只是绩效管理的一个子系统，不过是最重要的子系统。,个人发展与自我学习,指导和培训,累进式的惩罚制度,绩效管理的四大子系统绩效评估过程,8,绩效管理在人力资源管理系统中的地位,经营战略,经营需求,组织/岗位,技能要求,招聘程序,人员配置,职位描述,职位评估,绩效管理,学习/培训,奖励,发展与培训,计划,福利,现金,绩效管理在人力资源管理系统中的地位经营战略经营需求组织/岗位,9,绩效管理的系统与循环,1.1 公司经营目标和重点,1.2 部门目标和重点,1.3 个人目标和重点,3 评估结果应用,3.1 调整：,薪酬,晋升,人员调配、流动,3.2 发展,职业计划,指导与反馈,3.3 持续提升公司的绩效,2.1 个人绩效计划,2.2 主管对员工持续反馈,辅导/跟踪评审,2.3 年末绩效评估,目标与绩效管理,绩效管理的系统与循环1.1 公司经营目标和重点1.2 部门目,10,警示：绩效评估不等于绩效管理,不要将绩效评估等同于绩效管理，两者之间是有所不同的。绩效评估只是绩效管理的一部分。如果你只做绩效评估而忽略绩效管理的其他环节，你面临的将是失败！,警示：绩效评估不等于绩效管理 不要将绩效评,11,绩效评估的概念,绩效评估，也简称为考绩，是指通过运用科学的评估标准和方法，对职工的工作绩效进行定期的评估，从而全面了解职工完成工作的情况，发现其不足和存在的问题，并提出相应的改进措施。,绩效评估的概念 绩效评估，也简称为考绩，是指通过,12,绩效管理与绩效评估的主要区别,绩效管理,绩效评估,一个完整的管理过程,管理过程中的局部环节和手段,侧重于信息沟通与绩效提高,侧重于判断和评估,伴随管理活动的全过程,只出现在特定的时期,事先的沟通与承诺,事后的评估,绩效管理与绩效评估的主要区别绩效管理绩效评估一个完整的管理过,13,绩效评估的作用,绩效考评是一种绩效控制的手段。绩效考评的结果是薪酬管理的重要工具。绩效考评的结果是职工升迁、淘汰的重要标准。绩效考评的结果可以为制定职工培训计划提供依据。通过上级对下级的测评并将结果反馈给下级，可以促进上下级之间的沟通，了解彼此对对方期望。绩效考评的结果可提供给生产、供应、销售、财务等其他职能部门，供制定有关决策时作为参考。,绩效评估的作用 绩效考评是一种绩效控制的手段。绩效考,14,人力资源管理部门对绩效评估的责任,仅就绩效评估而言，人力资源管理部门的责任主要有：,设计、试验、改进和完善绩效考评制度；在自己部门认真执行既定绩效考评制度以作表率；宣传既定绩效考评制度的意义、目的、方法与要求；督促、检查、帮助本企业各部门贯彻现有绩效考评制度，培训实施考评的人员；收集反馈信息，包括存在的问题、难处、批评与建议，记录和积累有关资料，提出改进措施和方案；根据考评的结果，制定相应的人力资源开发计划和进行相应人力资源管理决策。,人力资源管理部门对绩效评估的责任仅就绩效评估而言，人力资源,15,绩效,评估,品质主导型,效果主导型,个人品质,行为绩效,绩效评估的三大类型,行为主导型,结果绩效,基于,基于,基于,基于,行为主导型,基于,行为主导型,基于,绩效品质主导型效果主导型个人品质行为绩效绩效评估的三大类型行,16,绩效评估的类型,绩效评估的类型,特征,简要评价,品质主导型,看被评估的员工品质怎么样，如忠诚度、责任心强不强、是不是勤勤恳恳、任劳任怨、不说谎话等。,品质与绩效是不能直接挂钩的，建议绩效评估中不要侧重于品质。,行为主导型,强调的是过程，干了什么跟目标最终的实现没有太大的关系。,对一般员工更应强调效果，而不是行为；但对管理者行为却非常重要。,效果主导型,强调结果，干出什么成绩。,应尽可能多地采用效果主导型绩效评估。,绩效评估的类型绩效评估的类型特征简要评价品质主导型看被评估的,17,绩效评估方法,1图尺度评价法（又名量表考绩法）,2交替排序法,3配对比较法（又名对偶比较法）,4强制分布法,5关键事件法,6行为锚定等级评价法（BARS）,7目标管理法（MBO）,8360考绩法,9关键绩效指标法（KPI）,10评语法,（注：2、3、4属于雇员比较法一类）,绩效评估方法1图尺度评价法（又名量表考绩法）,18,图尺度评价法,考评点,评分标准,评分,考评结果,A.衣着和仪表,5=优秀（你所知道的最好的员工）,4=良好（超出所有标准）,3=中等（满足所有标准）,2=需要改进（某些地方需要改进）,1=不令人满意（不可接受）,B.自信心,C.可靠程度,D.态度,E.合作,F.知识,优 点,缺 点,实用,成本低,HR能很快开发,实用于组织中的全部或大部分工作,判定绩效的准确性不够,不能有效地指导行为，未说明员,工需要做什么才能得到好的评价,不利于负面反馈,图尺度评价法优缺点,图尺度评价法考评点评分标准评分考评结果A.衣着和仪表5=优秀,19,配对比较法,甲,乙,丙,丁,戊,甲,+,+,-,-,乙,-,-,+,+,丙,-,+,+,+,丁,+,-,-,-,戊,+,-,-,+,比较对象,考查对象,配对比较法甲乙丙丁戊甲+-乙-+丙-+丁+,20,雇员比较法的优缺点,优 点,缺 点,成本低,好学,评定所花费的时间及精力少,避免了宽厚性误差（不能给,每个员工均评优秀）,容易做出雇佣决策（如提薪,或晋升等）,判定绩效的准确性不够,主观性过大,未说明员工需要做什么,不能公平地对不同部门的,员工做比较,雇员比较法的优缺点优 点缺 点成本低判定绩效的准确性,21,关键事件法,关键事件法,是观察书面记录员工有关工作成败的“关键性”事实。关键性事实是指一个员工在考评期内，干了哪些很出彩的事情或干了哪些不好的事情，负责人都要把这些事情记录下来。,记录关键事件的STAR法,Situation 情景,Result 结果,Target 目标,Action 行动,S 情景：这件事发生时的情境是怎么样的？,T 目标：为什么要做这件事？,A 行动：当时采取了什么行动？,R 结果：采取这个行动获得了什么结果？,关键事件法关键事件法,是观察书面记录员工有关工作成败的“关键,22,关键事件法优缺点,优 点,缺 点,有理有据,若及时反馈，可提高员工绩效,成本很低,有积累小过失之嫌,不单独作为考核的工具,CASE：,S：小王的祖母头一天晚上病逝。,T：为了第二天能把一批货完整、准时地运到客户那里。,A：她置家里的事于不顾，准时出现在办公室，提前一个小时,把货发出去了。,R：客户及时收到了货，没有损害公司的信誉。,采用关键事件法时一定要注意及时反馈，如果反馈不及时性，极容易造成员工的离职。,关键事件法优缺点优 点缺 点有理有据有积累小过失之嫌,23,行为锚定等级评价法（BARS）,行为锚定等级评价法，也称为行为定位等级评价法，是通过一张行为锚定（定位）等级评价的表格将各种水平的绩效加以量化，用反映不同绩效水平的具体工作行为的例子来描述每一个特征。它是图尺度评价法与关键事件法的结合。,BARS例子：销售代表处理客户关系,行 为,打分,经常替客户打电话，给他做额外的查询,6,分,经常耐心地帮助客户解决很复杂的问题,5,分,当遇到情绪激动的客户时人会保持冷静,4,分,如果没有查询到客户需要的相关信息则会告诉客户，并说“对不起”,3,分,忙于工作的时候，经常忽略等待中的客户，长达数分钟,2,分,一遇到事儿，就说这件事跟自己没什么关系到,1,分,行为锚定等级评价法（BARS）行为锚定,24,行为锚定等级评价法（BARS）,行为锚定等级评价法的五个步骤：,第一，获取关键事件,第二，建立绩效评价等级,第三，关键事件重新分配,第四，关键要素评定,第五，建立工作绩效考评体系,行为锚定等级评价法的优缺点,优 点,缺 点,有效指导雇员行为,有利于雇员的反馈,等级的标准很具体、很明确,各种工作要素比较独立、不互相依赖,具有较好的连贯性和可靠性,花大量的精力和时间,成本大,被评估者的行为可能处于,量表的两端,行为锚定等级评价法（BARS）行为锚定等级评价法的五个步骤：,25,关键绩效指标(KPI),定义,关键绩效指标是用来衡量某岗位工作业绩表现的量化指标,是业绩合同的重要组成部分。,特点,1、基于对公司战略目标的分解，并随公司战略的深化而修正。,2、是能有效反映关键绩效驱动因素的变化的衡量参数。,3、是对关键重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。,4、是由高层领导决定并被考核者认同的，在组织横向和纵向保持一致性。,价值,1、能有力推动公司战略的执行。,2、为绩效管理和上下级的交流沟通奠定客观基础。,3、使市场领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况。,4、使管理人员集中精力于对业绩有最大驱运力的经营活动。,5、使管理人员能及时诊断经营中的问题并采取行动。,关键绩效指标(KPI)定义关键绩效指标是用来衡量某岗位工作业,26,关键绩效指标的设计来源,关键绩效指标,的收集与创新,组织机构与,岗位分工,公司战略及,业务单元,业务计划,现有工作绩效,汇报系统,监管标准及,行业技术经济指标,国际同行业公司,和国内主要竞争,对手考核标准,发现关键价值驱动因素,各岗位指标平衡,筛选与公司战略及计划