财务战略与管理课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,第一节 企业财务战略概述,一、战略及财务战略概述,（一）企业战略与企业战略管理,什么是战略？,什么是企业战略？,是企业对其未来生存与发展所做出的带有长远性和全局性的谋划。,第一节 企业财务战略概述 一、战略及财务战略概述,1,财务战略管理是对战略型财务活动的管理，它既是公司战略管理一个不可或缺的环节和组成部分，也是公司财务管理的一个十分重要的方面。,图,1-1,财务战略在公司战略体系中的地位,财务战略管理是对战略型财务活动的管理，它既是公司战略管理一个,2,（二）财务战略及其分类,A,企业财务战略的内涵,1,、财务战略的涵义：,英国学者,Keith Ward,在,公司财务战略,一书中对财务战略的定位是：为适应公司总体的竞争战略而筹集资本，并在组织内有效地管理与运用这些资本的方略。,2,、理解：,（,1,）财务战略是公司总体战略的一个非常重要的子战略。,（,2,）财务战略的基本作用表现为对经营战略的全面支持。,（,3,）财务战略与经营战略具有互逆性,。,（,4,）财务战略的动态性。,（,5,）财务战略的全员性。,（二）财务战略及其分类,3,B,财务战略的分类,1,、按财务风险承受态度不同,（,1,）快速扩张型财务战略,是指以实现企业资产规模的快速扩张为目的的一种财务战略。该战略一般会表现出“高负债、低收益、少分配”特征。,案例一：德隆系唐万新；案例二：,TCL,（,2,）稳健发展型财务战略,是指以实现企业财务绩效的稳定增长和资产规模的平稳扩张为目的的一种财务战略。为实施稳健发展型财务战略，企业一般将尽可能优化现有资源配置效率与效益为首要任务，将利润积累作为实现企业资产规模扩张的主要资金来源，对负债采取谨慎的态度。该战略一般会表现出“低负债、高收益、中分配”特征。,巴塔查亚（,1979,）创建了股利信号传递模型。,B 财务战略的分类,4,（,3,）防御收缩型财务战略,是指以预防出现财务危机和求得生存及新的发展为目的的一种财务战略。实施防御收缩型财务战略的企业，一般将尽可能减少现金流出和尽可能增加现金流入为首要任务，通过采取削减分部和精简机构等措施，盘活存量资产，节约成本支出，集中一切可以集中的资源用于企业的主导业务，以增强企业主导业务的市场竞争力。“高负债、低收益、少分配”是实施这种财务战略的企业的基本财务特征。,案例：深圳万科,2,、按财务战略的具体内容：,（,1,）筹资战略,(,外部融资战略和利润分配战略,),（,2,）投资战略,（3）防御收缩型财务战略,5,第二节 企业财务战略决策分析,一、财务总体战略决策分析方法,（一）经济周期分析法,繁荣、衰退、萧条、复苏,特例：反周期（克拉西米,.,米塔尔）,（二）企业生命周期分析法,初创期、扩张期、稳定期、衰退期,1,、初创期的财务战略,筹资战略：,尽量使用权益筹资，避免使用负债。,筹集权益资本时，应寻找从事高风险投资、要求高回报的投资人。（案例：,yahoo,杨致远）,投资战略：采用一体化投资战略，投资决策权全部集中于集团总部，所有子公司不具有投资决策权，因为初创期企业资源匮乏，由总部集中配置资源。,分配战略：创业期企业的股利支付率大多为零，股东寄希望于未来的资本利得。,第二节 企业财务战略决策分析一、财务总体战略决策分析方法,6,2,、成长期的财务战略,筹资战略,：,新产品是否能够取得令人满意的销售业绩和市场份额，仍然是个未知数，因此，经营风险仍然较大，需要控制财务风险。为了控制财务风险，就必须继续采用权益融资，不宜大量增加负债比例。,投资战略：采用适度分权的投资战略。,分配战略：低股利政策,。,理由：第一，企业在成长期应该发放股利。（,1,）为了回报投资者；（,2,）为了树立良好的市场形象，稳定和拉升股价，为进一步股权融资创造良好的条件。第二，企业在成长期虽然现金流入量增加，但必须把产生的现金流入量再次进行有效投放，最终导致现金仍然不充足，不能实施高股利政策。,3,、,成熟期的财务战略,筹资战略：由于经营风险降低，应当扩大负债筹资的比例。,投资战略：以技术改造与资产更新为重点的投资战略。因为成熟期企业为了避免陷入衰退，必须对现有资产加强更新和技术改造，并确定未来产品市场的定位与投资方向。,分配战略：公司的多余现金应当还给股东。,2、成长期的财务战略,7,4,、,衰退期财务战略,筹资战略：由于企业处于衰退期，收益急剧下降，很难再从投资者身上筹集到权益资金，债务融资也变得异常困难，因此，衰退期企业的资金来源主要依赖于前期的资本积累即留存收益。,投资战略：投资战略收缩型财务战略的特点往往表现为战略转移。,分配战略：在满足战略转移所需资金外，多余现金可以全部用来分配股利。,4、衰退期财务战略,8,财务风险与经营风险的搭配,财务风险和经营风险可以产生出多种结合模式，以供不同类型的企业进行理性的财务战略选择。如下图所示：,经营风险与财务风险反向搭配战略,财务风险与经营风险的搭配,9,产品生命周期与财务风险存在下面的一般规律：,产品生命周期与财务风险存在下面的一般规律：,10,二、企业筹资战略管理,（一）筹资战略决策分析的基本原则,1,、投资战略决定筹资规模；,2,、筹资方式多样化战略；,3,、分配战略要利于企业长期发展；,4,、低资本成本与低筹资风险目标。,（二）筹资方式特征分析法,企业应根据不同筹资方式的财务特征做出合理的筹资战略选择。,二、企业筹资战略管理 （一）筹资战略决策分析的基本原则,11,三、企业投资战略管理,（一）投资战略的类型,1,、投资规模战略,投资规模战略可分为稳定性投资战略、扩张性投资战略、紧缩性投资战略。,2,、投资投向战略,投资投向战略可分为一元专业化投资战略、纵向一体化投资战略和多元化投资战略。,3,、投资资金密度战略,投资资金密度战略可分为资金密集型投资战略、技术密集型投资战略和劳动密集型投资战略。,三、企业投资战略管理 （一）投资战略的类型,12,（二）投资战略决策分析方法,1,、,SWOT,分析法,分析优势、劣势、机会、威胁四方面因素，思路：,充分利用外部机会，避免外部威胁；,充分利用内部优势，克服内部劣势；,制定投资战略要与企业战略一致，与外部环境一致。,（二）投资战略决策分析方法,13,财务战略与管理课件,14,2,、波士顿矩阵法（,BCG,矩阵图）,涵义,：该方法将企业生产经营的全部产品或业务的组合作为一个整体进行分析，其着眼点是企业各种业务的相对市场份额以及给企业带来的现金流量。,前提：,认为企业的相对竞争地位（以相对市场份额表示）和行业增长率决定了企业业务组合中的某一特定业务应当采取何种投资战略。,2、波士顿矩阵法（BCG矩阵图）,15,步骤,：,（,1,）划分并评估战略经营单位（,SBU,）；,（,2,）比较,SBU,或经营活动；,（,3,）选择投资战略。,步骤：,16,波士顿矩阵分析法,处于高增长,/,强竞争地位的称为“明星”业务或,SBU,，此区域中的,SBU,不仅位于高增长行业中，而且拥有较高的相对市场占有率。,处于高增长,/,低竞争地位的称为“问号”业务或,SBU,，此区域内的,SBU,具有较低的相对市场份额和较弱的竞争能力，,处于低增长,/,高竞争地位的称为“现金牛”业务或,SBU,。虽处于低增长率行业，但是占有的相对市场份额较高的,SBU,就叫做现金牛。,处于低增长,/,低竞争地位的称为“瘦狗”业务或,SBU,。它们所在的行业处于饱和的市场竞争中，没有吸引力，并且本身又缺乏竞争力，,波士顿矩阵分析法处于高增长/强竞争地位的称为“明星”业务或S,17,一般地：,明星类：扩张战略；,问题类：扩张战略,/,退出战略；,现金牛类：维持战略；,瘦狗类：紧缩战略,/,退出战略。,一般地：,18,3,、五力模型分析法（简要介绍）,3、五力模型分析法（简要介绍）,19,三、多元化公司资本配置,（一）多元化公司资本配置的基本去向,1,、实业投资,2,、股权投资,3,、货币投资,（二）多元化投资战略决策分析方法,GE,矩阵法（,General Electric,，美国通用电气）,三、多元化公司资本配置,20,GE,矩阵法又称通用电器公司法、九盒矩阵法、行业吸引力,竞争能力分析法，它是美国通用电气公司（,GE,）于,70,年代开发的新的投资组合分析方法。,GE,矩阵法操作步骤：,（,1,）选择影响各业务（或产品）的竞争实力和产业吸引力的关键因素。确定这些关键因素的方法可以采取头脑风暴法等，不能遗漏重要因素，也不能将微不足道的因素纳人分析中。,（,2,）将影响竞争实力和产业吸引力的关键因素分列，赋予每类关键因素以权重，权重由,0.0,（不重要）到,1.0,（非常重要），关键因素的权重总和必须等于,1,。每个关键因素的计分范围为,15,分，分值大小，反映产业吸引力高低或竞争能力强弱。用每个关键因素的权重乘以其评分，得到每个关键因素的加权分数。将所有关键因素的加权分数相加，即分别得到各业务（或产品）的产业吸引力加权值和竞争地位加权值。,GE矩阵法又称通用电器公司法、九盒矩阵,21,（,3,）根据计算出来的加权值，对各产业（或产品）在,GE,矩阵上进行产业（或产品）定位。,（3）根据计算出来的加权值，对各产业（或产品）在GE矩阵,22,财务战略与管理课件,23,（,5,）确定相应的投资战略。,红色区域：采取增长与发展战略，应优先分配资源,灰色区域：采取维持或有选择发展战略，控制规模，调整发展方向,蓝色区域：采取停止、转移、撤退战略,（,6,）将投资战略细化为资源配置目标，并通过战略年度的预算指标体系来指导具体资源配置的实施。,（5）确定相应的投资战略。,24,第三节 营运资本战略,一、营运资本的内涵,作为一个财务概念，营运资本存在着营运资本和净营运资本这两个不同层次的解释。,（一）营运资本,是指流动资产与流动负债的差额。如果流动资产大于流动负债，则营运资本为正值；反之则为负值；如果流动资产等于流动负债，则营运资本为零。,公式表达：,营运资本,=,流动资产,-,流动负债,=,长期负债,+,所有者权益,-,长期资产,第三节 营运资本战略一、营运资本的内涵,25,营运资本,Working Capital,营运资本所需,=,营运资本来源,流动资产,长期资产,流动负债,长期负债,+,所有者权益,营运资本所需,营运资本来源,资金来源,资金占用,营运资本Working Capital流动资产长期资产流动负,26,（二）净营运资本,净营运资本又称为,“,营运资本需求,”,（,working capital requirement,，,WCR,）是生产经营活动过程中直接占用的流动资产与生产经营活动中直接获取的流动负债之差。,公式表达：,净营运资本,WCR=,存货,+,预付购货款,+,应收账款,-,预收款,-,应付账款,-,应付票据,21,世纪，净营运资本归零的企业是最具竞争力的企业。,（二）净营运资本,27,财务战略与管理课件,28,财务战略与管理课件,29,财务战略与管理课件,30,二、营运资本周转期,（一）内涵,又称之为现金周转期，指从支付货款到应收账款收到现金的周期。,（二）计算公式,现金周转天数,=,存货周转天数,+,应收账款周转天数,-,应付账款周转天数,（三）现金周转期计算公式中战略要素分析,1,、,公式中的时间要素分析。由于时间因子通过公式被纳入到财务管理人员的视野，从基于成本的竞争模式转向基于时间的竞争战略模式，或者转向基于时间和成本有效均衡的竞争战略模式，在有效均衡中寻求企业价值最大化实现的有效途径。,2,、现金流量模式将现金流量与存货管理、销售管理等连结起来，为企业创造价值提供了战略线索。如何加速存货和应收账款的周转不仅仅是企业日常财务管理的重要内容，更是企业经营战略的重点。,二、营运资本周转期（一）内涵,31,海信的零库存管理模式的具体做法,第一，引进三星先进的,TPI,（,Total Productivity Innovation,全员生产力创新）即通