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Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,-Fifth level,Copyright 2015 Pearson Education,Inc.,11-,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,-Fifth level,Copyright 2015 Pearson Education,Inc.,1-,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,-Fifth level,Copyright 2015 Pearson Education,Inc.,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,-Fifth level,Copyright 2015 Pearson Education,Inc.,1-,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,-Fifth level,Copyright 2015 Pearson Education,Inc.,1-,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,-Fifth level,Copyright 2015 Pearson Education,Inc.,1-,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,-Fifth level,Copyright 2015 Pearson Education,Inc.,1-,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,-Fifth level,Copyright 2015 Pearson Education,Inc.,1-,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,-Fifth level,Copyright 2015 Pearson Education,Inc.,1-,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,-Fifth level,Copyright 2015 Pearson Education,Inc.,1-,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,-Fifth level,Copyright 2015 Pearson Education,Inc.,1-,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,-Fifth level,Copyright 2015 Pearson Education,Inc.,1-,*,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,-Fifth level,Copyright 2015 Pearson Education,Inc.,1-,*,11-,1,第,11,章 激励和奖励员工,11.1,定义并解释激励,11.2,早期激励理论比较,11.3,当代激励理论比较,11.4,讨论当代员工激励问题,4-,2,学习目标,11-,3,11.1,定义并解释激励,激励是什么?,努力,方向,坚持,11-,4,11-,5,11.2,早期激励理论比较,马斯洛的需要层次,11-,6,麦格雷戈的X理论和Y理论,X,理论：,没有什么抱负,不喜欢工作,只想逃避责任,必须严格地控制他们才会使他们有效地工作,Y,理论：,热爱工作,勇于承担责任,具有自觉性,11-,7,赫茨伯格的双因素理论,11-,8,图11-2 赫茨伯格的双因素理论,激励因素 保健因素,极满意 中性 极不满意,监督,公司政策,与主管的关系,工作条件,薪水,与同事的关系,个人生活,与下属的关系,地位,安全,成就,认可,工作本身,责任,进步,成长,赫茨伯格的双因素理论：满意,V.S,不满意,11-,9,图11-3 对比满意和不满意的观点,传统观点,满意 不满意,赫茨伯格的观点,激励因素 保健因素,满意 没有满意 没有不满意 不满意,麦克莱兰的三种需要理论,11-,10,三种需要是工作的主要动机,:,成就需要,权力需要,归属需要,11-,11,11.3,当代激励理论比较,目标设定理论,11-,12,目标,承诺目标实现,目标是公开的,个人具有内在控制意愿,自我设定目标,激励（为实现目标工作的意愿）,更高的绩效加上目标实现,具体的,困难的,接受,参与目标制定,实现目标进度的反馈,自我效能,国家文化,工作绩效的影响因素,11-,13,反馈,目标承诺,充分的自我效能,民族文化,工作设计和激励：工作特征模型,11-,14,核心工作维度,关键心理状态,个人与工作结果,体验到工作的意义,体验到对工作结果的责任,对工作活动实际结果的了解,高内部工作激励,技能多样性,任务同一性,任务重要性,自主性,反馈,高质量工作绩效,高工作满意度,低缺勤率和流动率,员工成就需要强度,工作设计和激励,11-,15,员工了解到在执行一项他关心的任务的过程中，若取得了不错的绩效时，就会获得内部奖励。,重新设计工作的指南,11-,16,合并工作任务,形成自然的工作单元,建立客户关系,纵向拓展工作,技能多样性,开通反馈渠道,任务同一性,任务重要性,自主性,反馈,建议,核心工作维度,公平理论,11-,17,表11-,1,公平理论的关系,感知到的比率比较 员工评价,（A所得/A付出）（B所得/B付出）不公平（奖励过度）,期望理论,11-,18,个人,努力,个人,绩效,组织奖赏,个人,目标,A,B,C,A,B,C,努力,-,绩效联系（期望）,绩效,-,奖赏联系（手段）,吸引力（效价）,整合激励理论,11-,19,个体努力,个体目标,目标导向行为,高成就需要,个体,绩效,组织,奖赏,能力,工作设计,主导需要,强化,目标绩效评估系统,绩效评估标准,公平性比较,工作设计,11-,20,11.4,讨论当代员工激励问题,当前激励员工面临的问题,11-,21,国家文化和激励,11-,22,在当今的全球经营环境中，管理者不能自然而然地假定在一个国家和地区有效的激励手段在其他国家和地区也同样有效。,跨文化的差异性和一致性,11-,23,从事有趣的工作好像对全球几乎所有员工都是重要的,激励独特的员工群体,11-,24,激励：,多样化员工队伍,专业员工,非全职员工,设计恰当的奖励计划,11-,25,公开管理,员工奖励计划,根据工作绩效支付薪酬计划,根据工作绩效支付薪酬计划,11-,26,低成本的奖励计划,11-,27,澄清每个人在组织中的角色,保持沟通渠道的开放性,向员工表示公司是关心他们的,
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