目标管理经典讲义课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,目标管理讲义,.,.,.,目标管理讲义.,1,柯维语录：,在你攀越顶峰之前，,你必须先具有攀越的意念。,.,.,.,柯维语录：.,2,目标管理的两个关键人物,一、彼得,德鲁克,二、,EA,洛克,目标管理的两个关键人物,3,MBO,是一个基于效果的绩效管理技术。,MBO,制度是根据个人的成就而不是工作方法来进行考核。运用,MBO,进行绩效管理有两个重要步骤：第一步是制定目标，第二步是绩效检查。,.,.,.,MBO是一个基于效果的绩效管理技术。MBO制度是根据个人的成,4,在,MBO,的目标制定阶段，每个个人同他的直接上级讨论下一个阶段（通常是,1,年）的计划，商定绩效目标。,在,MBO,的第二个绩效检查阶段，管理人员和其下级一起讨论下级在完成目标方面取得的进展，根据在最初的目标制定协商中确定的具体目标对下级的绩效进行考核和评价。,在MBO的目标制定阶段，每个个人同他的直接上级讨论下一个阶段,5,目标制定的步骤,第一步：上级向其下级说明企业和个人的目标,第二步：下级草拟自己的目标,1,、目标必须有助于达到企业目标,2,、目标必须选自主要的成就领域,第三步：下级和上级一起讨论目标。,1,、目标必须为目标声明规定标准,2,、目标必须具有挑战性并可以达到,第四步：决定目标的先后顺序,第五步：明确绩效标准,.,.,.,目标制定的步骤.,6,目标管理对上级的意义,1,、确保预先知道下级要做的事；,2,、能够放手某些事；,3,、能够比较容易地制订工作计划；,4,、能够和下级相互谅解；,5,、能够向上级作具体的汇报；,6,、能够公正和准确地考核下属业绩；,目标管理对上级的意义,7,7,、能够培养人才；,8,、能够调动员工的积极性；,9,、能够给予下属有效的指导和具体的改进建议；,10,、能够比较容易衡量绩效、目标、效果间的差距；,11,、能够确保企业目标的层层落实和实现。,7、能够培养人才；,8,目标管理对员工的意义,1,、能够准确把握自己的岗位责任；,2,、有自我实现感；,3,、对自己的工作有信心；,4,、对行动计划有准备；,5,、在企业里有参与感；,6,、能够为职业发展做下一步规划。,.,.,.,目标管理对员工的意义.,9,适当可行的目标的标准,1,、一种可衡量的结果，而不是一项工作；,2,、详细说明现在情况和,“,目标,”,所要达成的情况；,3,、时限，包括固定最后期限和可调整（因情况而变）,的最后期限；,4,、应该是对某项主要职责具有重要影响的；,5,、应该是困难的，但非达不到的。,适当可行的目标的标准,10,经理人员目标核对表,1,、目标是否概括了该职位的主要特点？,2,、目标数量多不多？能否把某些目标合并？,3,、目标是否具有考核性？人们能否知道他是否完成了目标？,4,、目标是否指明了：,（,1,）数量（多少）？,（,2,）质量（多好，及具体要求）？,（,3,）时间（何时）？,（,4,）费用（消耗多少）？,（,5,）如果是定性的目标，可否考核？,5,、目标是否提出了挑战？是否现实可行？,6,、是否规定了目标的先后顺序？,经理人员目标核对表,11,7,、这套目标是否还包括：,（,l,）改进工作的目标？,（,2,）个人发展的目标？,8,、这些目标是否与其他经理和组织的目标相协调？是否与上级主管人员、部门和公司的目标相吻合？,9,、这些目标是否已经传达给所有需要知道的人？,10,、短期计划与长期计划是否相吻合？,11,、据以拟订目标的一些设想是否都明确地指明了？,12,、这些目标是否清楚地用文字表达了？,13,、目标是否能够适时地提供反馈信息？有否纠正的手段？,14,、现有的资源和职权是否足以实现这些目标？,15,、是否提供了实现目标的机会？,经理人员目标核对表（续）,.,.,.,7、这套目标是否还包括：经理人员目标核对表（续）.,12,目标管理的基本环节,目标管理的基本环节,13,目标管理的操作定义,目标管理，也定义为绩效管理，是指公司各层管理人员与下属员工，务必在设立的目标和目标达成度衡量指标等方面达成共识，通过计划、辅导、评价、报酬四个环节激励员工实现目标，推动实现部门、公司目标。,事前的、计划式的目标承诺与事后的结果认可，是目标管理的起点与终结，注重过程管理，循环推进，重视双向沟通与共识的达成，并以共识作为评价激励的操作基础。,将目标管理理念与手段，转化为管理工具。,目标管理经典讲义课件,14,计划环节,计划：,是根据公司发展战略及经营计划，为下属制定富有挑战性的、切实可行的长期、短期目标和工作标准，协助下属规化他们在计划期内的行为。,计划的重要手段：,KPI,技术,凡事预则立，不预则废,.,.,.,计划环节.,15,KPI,技术,1,、,KPI,（关键业绩指标体系）：是支持公司发展战略的、以责任成果为导向的目标式量化管理体系。,2,、目的：,不断强化、提升公司的核心竞争力；,传递市场压力，使管理聚焦，责任到位，成果明确；,强化团队合作；,代表公司经营管理的预警系统，注意事前、事中控制，以及对结果的客观评价；,通过,KPI,体系的建立，激励约束员工的行为，为价值评价与价值分配提供依据,KPI技术,16,KPI,类型,1,、面向流程的,KPI,体系,案例：上海号薄公司（中国黄页）,数据管理流程、财务管理流程、广告销售与发行流程、人力资源效率,2,、面向目标的,KPI,体系,案例：中国诚通以,“,目前必须解决的重大问题,”,为,KPI,组织增幅、人均创利、成本控制,3,、面向企业系统能力的,KPI,体系,案例：山东六合公司从系统的角度以,“,支持公司可持续发展的要素,”,为,KPI,客户拥有率、毛利率、示范户增长率、销量增长率、可比成本降低率,KPI类型,17,KPI,的设计程序,.,.,.,KPI的设计程序.,18,KPI,的“黑箱”设计思想,投入,转换,产出,资源,管理运营,能率,KPI的“黑箱”设计思想投入转换产出资源管理运营能率,19,KPI,的设计原则,1,、,KPI,应简单易懂,2,、少而精,3,、可测量可控制,4,、,“,KPI,指标释义,”,应该具名由哪些部门收集数据、哪些部门计算,5,、测量的目标一旦设定，就该尽力做到,全体员工应该按照对他们的测量标准与奖励标准去做；,KPI,集中测量公司需要的关键行为；,公司的业绩管理与工资管理体系应该从激发员工表现出公司关注的关键行为上支持,KPI,。,KPI的设计原则,20,公司,KPI,设计程序,高层领导讨论，对企业的愿景、经营模式研讨，达成共识,鱼骨图分析（业绩标准与此级标准，以及标准之间的权重）,鱼骨图与流程分析（业绩标准与关键指标）,成功关键因素,调研与分析（业绩标准与关键指标）,鱼骨图与调研（部门及职位,KPI,）,将,KPI,与,HR,系统对接（价值评价与价值分配）,通过,KPI,体系的有效运行，推动企业与个人发展,业务重点,是什么？,业绩标准,是什么？,什么样的,KPI,体系？,责任中心,有哪些？,部门与个人,承担什么？,双向承诺,公司KPI设计程序高层领导讨论，对企业的愿景、经营模式研讨，,21,企业不同发展阶段的,KFO,要点,.,.,.,企业不同发展阶段的KFO要点.,22,目标权重的不均衡性,目标达成度,牵引性指标,辅助性指标,支持性指标,辅助性指标,目标达成度,0,1,2,3,4,5,目标权重的不均衡性目标达成度牵引性指标辅助性指标支持性指标辅,23,目标设置流程,目标指标,公司级别的目标,置于总部权限范围,（如公司战略）,该模块对公司总部是否关键？,能否达到资源的规模效应？,需要该职能吗？,该模块是否是业务单位特有的？,该模块对业务单位是否关键？,是,置于下属业务单位权限范围,（如营销）,是,否,是,业务单位外包,（如印刷）,否,否,是,置于共享服务,（如法律事务）,否,是,置于业务单位,否,削减,目标设置流程目标指标公司级别的目标置于总部权限范围该模块对公,24,辅导环节,辅导：,是在下属实施目标的过程中，及时为其提供支持与指导，通过有效沟通，发现并纠正下属落实计划的过程中所存在的问题，使下属按照标准实现目标。,辅导的关键在于沟通！,沟通游戏,辅导环节,25,1,、辅导（沟通）的要义,定期的、正式的一对一的面谈,提高员工的能力,交流有关绩效的信息,认可优良绩效,纠正偏差，防患于未然,强化员工的发展是员工与主管的共同责任,完成 跟踪评审记录,对目标进行适当修改-如果经营环境或公司战略发生重大变化,.,.,.,1、辅导（沟通）的要义定期的、正式的一对一的面谈.,26,2,、辅导前准备,问,自己,我是否有关于该员工绩效的,足够,的信息？,如果没有，从何处获得？,我是否清楚员工的目标是什么？完成的状况？,员工的强项？弱项(需要发展的领域)？总体印象？,我是否清楚了解员工绩效的结果/后果？是否能清楚表达？,员工可能会有什么问题？我是否能够解答或提供帮助？,谈话期望的结果是什么？,2、辅导前准备问自己,27,3,、辅导（沟通）步骤,步骤一：,回顾本 个人绩效和发展目标及行动计划,步骤二：,分析员工的成绩及目标偏差,步骤三：,总结经验，分析偏差原因，寻求应对方案,步骤四：,制定辅导计划,3、辅导（沟通）步骤步骤一：步骤二：步骤三：步骤四：,28,沟通的乘法原则（团队活动的原则）,加法原则：“,5+5+5=15”,乘法原则：“,5,55=125”,沟通的目的在于创造新的机会，而不是信息的堆积。,工作的改善，如果仅仅考虑改善自己职位的工作，而给下一道工序（职位）造成麻烦，这是毫无意义的。应视“下一道工序为自己的客户”，从而推进工作的改善。,沟通的乘法原则（团队活动的原则）,29,步骤一：,回顾本 个人绩效和发展目标及行动计划,步骤二：,分析员工的成绩及目标偏差,步骤三：,总结经验，分析偏差原因，寻求应对方案,步骤四：,制定辅导计划,.,.,.,步骤一：步骤二：步骤三：步骤四：.,30,步骤一：,回顾本 个人绩效和发展目标及行动计划,步骤二：,分析员工的成绩及目标偏差,步骤三：,总结经验，分析偏差原因，寻求应对方案,步骤四：,制定辅导计划,员工取得了什么成绩？,学到了什么？,你最感到自豪的是什么？,有哪些事你建议可以用不同的方式去做，为什么？,你的观察到的是,.,步骤一：步骤二：步骤三：步骤四：员工取得了什么成绩？,31,步骤一：,回顾本 个人绩效和发展目标及行动计划,步骤二：,分析员工的成绩及目标偏差,步骤三：,总结经验，分析偏差原因，寻求应对方案,步骤四：,制定辅导计划,步骤一：步骤二：步骤三：步骤四：,32,步骤一：,回顾本 个人绩效和发展目标及行动计划,步骤二：,分析员工的成绩及目标偏差,步骤三：,总结经验，分析偏差原因，寻求应对方案,步骤四：,制定辅导计划,鱼骨图法,人,：主要指人的动力，能力，及期望值方面；,机,：指设备方面的原因；,料,：指工作的输入方面的原因；,法,：指方法论方面的原因；,环,：指工作的外部环境方面的不可控因素。,步骤一：步骤二：步骤三：步骤四：鱼骨图法,33,评价环节,评价：,是对员工行为的检验，通过衡量目标的达成度，协助员工寻找更有效的方法，提高其绩效，并建立新的目标。评价不是挖缺点、抓辫子，而是对长处给予充分肯定，提出建设性意见。评价的责任由上下级共同承担。,评价的要义在于激励！,.,.,.,评价环节.,34,激励和成功概率的关系,0.0,0.50,1.00,高,低,成功的概率,激励的力量,激励和成功概率的关系0.00.501.00高低成功的概率激励,35,（一）准备对员工阶段目标进行评价,。,主管,收集信息,评估目标完成程度,员工,自我评估,找出需要进一步发展的领域,（一）准备对员工阶段目标进行评价主管员工,36,（二）沟通,。,下,级,交,流、反馈的渠道,即时评估(反馈与辅导),评审,年度评估,客户,评审记录,同,事,其,他经理,反馈与辅导记录,上级,职,能经理,（二）沟通下级交流、反馈的渠道客户 评审记录同事其他经理反馈,