新华信：行业分析提纲

*,行业分析提纲,-,应用于咨询销售工作,北京 上海 广州,2024年11月15日,产业分析,市场规模与增长率,各产品的规模与增长率,产业的组织状况,产业的,SCP,分析,产业的五力分析,产业变化的驱动力与趋势,主要公司（行业前,10%,）分析,各公司基本情况,股权结构与组织结构,经营状况,财务状况,业务,/,产品组合,各业务的销售额,/,利润,竞争地位,市场中主要公司与指标,各公司的增长率比较,各公司的实力,各公司的市场竞争地位,各公司的发展趋势,各公司可能面临的主要问题与解决方案,XX,市场发展迅速,年均增长率,38.6%,连续15年高于国民经济增长速度,，,“七五”、“八五”、“九五”时期比国民经济年增长速度分别高出,10,个、,20,个、,30,个百分点,资料来源：,各种,XX,产品市场增长率不同,Unit:thousand tons,374.7,388.4,423.4,457.7,493.4,532.8,CAGR,(1996-2001E),7%,30%,15%,-6%,XX,产业趋向规模化、集中化,19941998,年前,20XX,产量和全国总产量比较,（万吨）,年均增长率,1994,1995,1996,1997,1998,1200,1080,883,949,629,181,226,317,441,505,17.53%,29.24%,前,20,强产量,全国总产量,XX,行业的,SCP,分析,S,结构,C,行为,P,绩效,XX,占主导地位的多家公司竞争的格局,国家政策逐渐开放,WTO,XX,开始提高服务质量，加强管理，降低价格,众多的各种类型的公司开始蜂拥而入,XX,产业,行业的特征需要大量的资金投入。但高增长性和高利润性使这些公司有利可图,外部冲击,资料来源：网站搜索，内部分析,XX,行业的五力分析,供应者力量,酒业的粮食消耗问题受到重视,潜在进入者,受到白酒业高利润的吸引，有一部分准备进入的未来竞争者,替代品,洋酒，软饮料，啤酒，果酒，假冒伪劣产品都在侵蚀白酒市场,购买力,近几年消费者人均收入、可支配收入并没有明显上升,业内竞争者,各厂家在地方市场，全国市场展开激烈竞争,造酒受到一定限制,潜在竞争加剧,原本属于白酒的一部分,市场被分割,白酒的消费在减少,市场竞争激烈,状况,后果,资料来源：,KFJ,营销咨询报告,产业变化的驱动力与趋势,原材料,生产,销售,分销,_,_,趋势,(trends),：,驱动,(drivers),：,_,_,_,_,_,_,_,_,_,_,_,_,_,_,产业分析,市场规模与增长率,各产品的规模与增长率,产业的组织状况,产业的,SCP,分析,产业的五力分析,产业变化的驱动力与趋势,主要公司（行业前,10%,）分析,各公司基本情况,股权结构与组织结构,经营状况,财务状况,业务,/,产品组合,各业务的销售额,/,利润,竞争地位,市场中主要公司与指标,各公司的增长率比较,各公司的实力,各公司的市场竞争地位,各公司的发展趋势,各公司可能面临的主要问题与解决方案,A,公司股权结构与组织结构,A,公司经营状况,销售额（亿元）,A,公司历年销售额变化,1988,在全国第五届评酒会上被评为国优质名酒,树立起,A,公司的品牌形象,1992,1992,年以一则“,A,公司酒,让人想家”的广告,成为家喻户晓的品牌,1996,年白酒市场走向成熟并开始萎缩,A,公司的销售受到影响,整体效益下滑,随着低度酒，大陶,A,公司的推出，,A,公司的销售达到历史顶峰,1997,年开始白酒行业竞争加剧,品牌效应下降，,A,公司销售继续下滑,A,公司财务状况,业务,/,产品组合,市场增长率,市场份额,明星,现金牛,瘦狗,问题,低,高,低,高,业务,A,业务,B,各业务的销售额,/,利润,资料来源：内部分析,产业分析,市场规模与增长率,各产品的规模与增长率,产业的组织状况,产业的,SCP,分析,产业的五力分析,产业变化的驱动力与趋势,主要公司（行业前,10%,）分析,各公司基本情况,股权结构与组织结构,经营状况,财务状况,业务,/,产品组合,各业务的销售额,/,利润,竞争地位,市场中主要公司与指标,各公司的增长率比较,各公司的实力,各公司的市场竞争地位,各公司的发展趋势,各公司可能面临的主要问题与解决方案,XX,市场构成,-,主要,XX,厂家,I,H,G,F,E,D,C,A,B,469,300,吨,475,730,吨,132,亿元,53,亿元,926,502,元,产量,销售量,销售收入,利税总额,人均创利税,Gaining share,30%,30%,15%,15%,各厂家,XX,增长速度,XX,产量增长率,Losing share,D(16%),B(5%),各公司的增长率比较,E,C(11%),A(1%),说明：权数合计,100,；评分：优为,5,分，良为,4,分，一般为,3,分，差为,2,分，很差为,1,分,企 业,比较项,权 重,A,公司,B,公司,C,公司,D,公司,生产能力,营销（销售）能力,财务（融资）能力,研发能力,质保能力,合 计,30,30,20,10,10,3,3,4,3,4,5,4,5,4,4,4,3,3,5,5,5,3,5,5,4,评分,(1),(3),(1)*(3),(1)*(4),(2),(4),(5),(1)*(2),90,90,80,30,40,150,120,100,40,40,120,90,60,50,50,330,100,450,370,430,评分,评分,评分,(1)*(5),150,90,100,50,40,运用,KSFs,衡量各公司的实力（,KSFs,不应超过四个）,XX,市场竞争地位,资料来源：,(,圆圈大小代表销售额）,0%,30%,60%,90%,0,4,6,8,10,市场份额,企业实力,B,A,G,F,C,D,各公司满足客户需求程度分析,客户关注程度,C,B,A,资料来源：内部分析,运用“三四规则”评价各公司的发展趋势,5,10,15,20,25,30,35,40,45,市场份额,#3,#2,#1,企业实力,三个生存者,三个赢利者,挣扎者，局部细分市场填补者,MS,（,#1,）,=4*MS,（,#3,）,资料来源：内部分析,产业分析,市场规模与增长率,各产品的规模与增长率,产业的组织状况,产业的,SCP,分析,产业的五力分析,产业变化的驱动力与趋势,主要公司（行业前,10%,）分析,各公司基本情况,股权结构与组织结构,经营状况,财务状况,业务,/,产品组合,各业务的销售额,/,利润,竞争地位,市场中主要公司与指标,各公司的增长率比较,各公司的实力,各公司的市场竞争地位,各公司的发展趋势,各公司可能面临的主要问题与解决方案,各公司主要问题与解决方案,主要问题,解决方案,abc,def,竞争对手分析方法论,竞争对手分析步骤,1,、选择竞争对手；,2,、竞争对手要素分析,一、竞争对手的选择：,1,、选择目前重要的竞争对手；,2,、预测潜在的竞争对手：,不在本产业但是可以不费力气便可克服进入壁垒的公司；,进入本行业便可获得协同效应的公司；,其战略的延伸必将导致可加入本行业竞争的公司；,可能前向整合或后向整合的客户或经销商。,3,、被收购的弱小企业。,二、竞争对手分析内容：,能力影响竞争对手的行动能力和处理产业事件的能力。其他的三个因素影响竞争对手反击的可能性、时间、性质和强烈程度。,什么驱使着竞争对手：,竞争对手在做什么和能做什么,未来目标,存在于各级管理者和多个战略方面：,现行战略,该企业现在如何竞争,假设,关于自身和产业,能力,强项和弱项,竞争对手反映概貌：,竞争对手对目前地位满意吗？,竞争对手将做什么行动或战略转变？,竞争对手哪里容易受到攻击？,什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。,二、竞争对手分析内容,（竞争对手的目标和战略定位）,什么驱使着竞争对手,竞争对手在做什么和能做什么,未来目标,存在于各级管理者和多个战略方面：,现行战略,该企业现在如何竞争,假设,关于自身和产业,能力,强项和弱项,竞争对手反映概貌：,竞争对手对目前地位满意吗？,竞争对手将做什么行动或战略转变？,竞争对手哪里容易受到攻击？,什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。,业务单位的目标：,竞争对手公开和未公开的目标是什么？竞争对手如何权衡目标的？,竞争对手对于风险的态度如何？,竞争对手的真实的使命与愿竞和价值观是什么？公司倾向什么？,竞争对手的组织运行规则（结构）是什么？关键绩效领域是什么？,竞争对手的激励机制是什么？他们如何从回报的角度考虑对事件的反应？,竞争对手的成本费用结构是什么？库存如何？,竞争对手的领导阶层是什么？倾向及背景如何？权力斗争情况如何？,公司商务行为约束是什么？公司市场行为的选择余地多大？,二、竞争对手分析内容,什么驱使着竞争对手,竞争对手在做什么和能做什么,未来目标,存在于各级管理者和多个战略方面：,现行战略,该企业现在如何竞争,假设,关于自身和产业,能力,强项和弱项,竞争对手反映概貌：,竞争对手对目前地位满意吗？,竞争对手将做什么行动或战略转变？,竞争对手哪里容易受到攻击？,什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。,业务单位的母公司的目标,（当该业务在母子公司体制中时）,母公司竞争情况如何？对该业务短期的经营要求是什么？,母公司公司的总目标是什么？母公司要求该业务单位做什么？将业务单位的定位是什么（基础业务还是边缘业务）；,母公司为什么要经营这项业务（剩余生产能力、纵向整合需要、开发分销渠道还是加强销售力量）；,该业务在业务组合中的地位如何（纵向整合、互相补偿、分担分享研究开发等；,母公司高层领导持有何种价值观？,母公司对该业务的基本战略是什么？,母公司对该项业务的限制是什么？（制度、操作程序）,母公司的组织结构体现了该业务在公司何种地位和目标？,母公司对于该业务的管理政策是什么？（考核激励、人员任免、法律规范）,母公司是否有高层领导对该业务有特殊联系。,二、竞争对手分析内容,什么驱使着竞争对手,竞争对手在做什么和能做什么,未来目标,存在于各级管理者和多个战略方面：,现行战略,该企业现在如何竞争,假设,关于自身和产业,能力,强项和弱项,竞争对手反映概貌：,竞争对手对目前地位满意吗？,竞争对手将做什么行动或战略转变？,竞争对手哪里容易受到攻击？,什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。,业务组合分析和竞争对手的目标：（当竞争对手是多角,化的公司时）,该公司是如何划分业务体系的？划分标准是什么？,哪些业务被看做摇钱树？哪些业务有可能进一步获取利润或被收缩？,哪些业务以一贯稳定的政策对公司发展起到支撑作用？,哪些是最有前途的领域？,业务组合中有很多的杠杆作用？这些业务经营的好坏对整个公司的稳定性、收益、现金流量、业务增长和成本都起到什么作用？,二、竞争对手分析内容,什么驱使着竞争对手,竞争对手在做什么和能做什么,未来目标,存在于各级管理者和多个战略方面：,现行战略,该企业现在如何竞争,假设,关于自身和产业,能力,强项和弱项,竞争对手反映概貌：,竞争对手对目前地位满意吗？,竞争对手将做什么行动或战略转变？,竞争对手哪里容易受到攻击？,什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复。,对自己和产业的假设将决定行为方式和对事物反应的方式，即盲点和偏见，为他人提供了战略契机,:,在,竞争对手的公开言论、领导层和销售队伍的宣称及其暗示中，竞争对手表现出产品、产品质量、技术尖端性及产品的主要方面对相对地位有何种认识？把什么看成优势,/,劣势？,竞争对手在特定的产品特性和特定职能性方针政策上是否具有很强的历史感情上的渊源？他们强调哪些方面：产品设计方法、产品质量要求、制造场所、分销渠道。,是否存在影响竞争对手对事物认识程度和重视程度的文化性、地区性、国家性的差别？,是否存在根深蒂固的或影响观察事物方法的组织价值观和准则？,竞争对手对产品需求和产业趋势显著性的看法怎样？,竞争对手对竞争者们的态度如何？是高估还是低估？,竞争对手对于产业的传统思路和经验判断（信条）是什么？如“各个公司产品必须是齐