科主任怎样管理好科室ppt课件

,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,Company name,*,单击此处编辑母版标题样式,科主任怎样管理好科室,科主任怎样管理好科室,科主任经常遇到的问题,科室管理和个人专业的冲突,科主任要做那些事,科室绩效不好,院长难以沟通,下属不听话或不能干,时间不够用,2,科主任经常遇到的问题科室管理和个人专业的冲突2,科主任的管理能力,自我管理能力:角色分析、时间管理、沟通技巧。,绩效管理能力:包括目标管理、激励、绩效评估,团队管理能力:包括授权、领导、教练、团队发展能力,3,科主任的管理能力 自我管理能力:角色分析、时间管理、沟通技巧,管理是科学还是艺术?,管理：管理者运用适时的管理理论和 方法提高组织各种资源的利用效率。,管理：就是管理者通过下属共同完成组织目的及目标。,4,管理是科学还是艺术?管理：管理者运用适时的管理理论和,什么是执行和执行力？,执行：实现既定目标的具体过程,执行力：完成执行的能力和手段,效率：按正确的方式做事,效能：做正确的事,5,什么是执行和执行力？执行：实现既定目标的具体过程5,基层管理者的工作任务：,建立工作团队，明确人员分工；,制定作业方法，岗位工作标准；,进行工作指导，实施日常考核；,激发下属动力，培育下属能力。,6,基层管理者的工作任务：建立工作团队，明确人员分工；6,管理者工作错位,高层事必躬亲,中层传声筒,基层妄自尊大,7,管理者工作错位高层事必躬亲7,科主任角色把握,同时具备领袖才能和人格力量，,兼顾院长的绩效要求及下属的满意度。,保持个人职业发展与科室绩效的平衡。,8,科主任角色把握同时具备领袖才能和人格力量，8,如何面对轻重缓急,紧急 不紧急,重 要,不重要,1.紧急又重要,2.不紧急但重要,3.紧急不重要,4.不紧急不重要,9,如何面对轻重缓急 紧急 不紧,Do it,now,！,（马上就做）,4D原则,Do it,latter,！,(定出时间）,Delegate,授权别人去做,重 要,紧 迫,Dont do it。,（别去做了）,10,Do it now！4D原则 Do it latte,院长的绩效要求,赚钱、发展,出名、品牌,不出事,功高不盖主,11,院长的绩效要求赚钱、发展11,平衡记分卡的四个维度,财务维度,（如何科室同事？）,顾客维度,（如何取悦患者？）,过程维度,（如何提高流程效率？）,学习与创新维度,（如何保持科室活力和,个人发展？）,12,平衡记分卡的四个维度 财务维度（如何科室同事？）12,个人领导风格的建立,管理与领导的本质区别,个人魅力,职位权力,威权式,民主式,13,个人领导风格的建立 管理与领导的本质区别,部属发展阶段,能力低,意愿高,能力提升,意愿降低,能力中高,意愿变动,能力高,意愿高,热忱的,学习者,梦醒的,抱怨者,理由的,说明者,颠峰的,表现者,14,部属发展阶段能力低能力提升能力中高能力高热忱的梦醒的理由的颠,S3:支持型,低命令，高支持,S2:教练型,高命令，高支持,S4:授权型,低命令，低支持,S1:指导型,高命令，低支持,四种不同的领导风格,两种领导方式：,任务行为、关系行为,15,S3:支持型S2:教练型S4:授权型S1:指导型四种不同的领,情境领导学,与员工一起成功,四种员工状态：,R1无信心无能力,R2有信心无能力,R3无信心有能力,R4有信心有能力,建议领导方式,S1高任务低关系,S2高任务高关系,S3高关系低任务,S4低关系低任务,16,情境领导学与员工一起成功建议领导方式16,激励的公平性、经济性,外部公平：包括竞争性、合法性、经济性,内部公平：有公平性和激励性。,三种内部的公平观：平均律、贡献律、需要律,给死的人发活的工资,17,激励的公平性、经济性外部公平：包括竞争性、合法性、经济性17,几种常见的错误激励方法,需要创新惩罚敢于标新立异的人,需要高效率奖励看起来最忙碌的人,需要高品质设定不合理的完工期限,需要忠诚度只重视新进和威胁要走,的员工,需要团队合作容忍破坏和谐的刺头,需要结果导向凭主观进行评价奖励,18,几种常见的错误激励方法需要创新惩罚敢于标新立异的人18,管理沟通下属,了解下级；,经常性交流，不卑不亢；,善于表扬，更要善于批评；,戒骄戒躁，镇定自如。,19,管理沟通下属了解下级；19,关于授权,成为高级主管的唯一方法,:（,问题隔离法、每两周一次思考）,拿什么薪水做什么事,造成人员离职的普遍原因,授权五得利,：（,自己做更多的事、医院效率、员工职业发展、顾客得利、家人得益。）,20,关于授权 成为高级主管的唯一方法:（问题隔离法、每两周一次思,你会授权吗？,是 否,你工作所花费的时间比周围的人更多吗？,你是否会花费工作时间来帮别人干他们自己可以干的事？,到工作截止期限，你是否有一堆未完成或者困难的工作？,你是否在细节上比在制订计划和监管上花费更多的时间？,当别人可以做得跟你一样出色时，你是否因为兴趣而埋头苦干呢？,你是否因为对他人的能力缺乏信心，而不愿让他们承当更多的责任,21,你会授权吗？是 否你工作所花,授权的原则,谁授权谁负责,帮他而非替他,杜绝越级授权,训练被授权者,授权而非弃权,告之相关人员,允许出现不同的工作方式,22,授权的原则谁授权谁负责22,执行力六大原理,23,执行力六大原理23,短板示意图,短板原理：100-1=0,24,短板示意图 短板原理：100-1=024,短板原理：,执行成功不是取决于大多数人，而是极少数人的状态如何,非关键环节的致命短板,细节与短板,25,短板原理：执行成功不是取决于大多数人，而是极少数人,第一原理：,处置第一位置的微妙事件，枪打出头鸟，抓住第一人。,车站排队的启示。,抓住第一件事把握第一时间抢占第一位置,26,第一原理：处置第一位置的微妙事件，枪打出头鸟，抓住第一人。2,蜂王原理：,领导者力量的影响。,领导力与执行。,权威与执行。,强有力的领导与授权。,27,蜂王原理：领导者力量的影响。27,刺猬原理：,直线而简单的结果。,刺猬的故事。,简单是金。,28,刺猬原理：直线而简单的结果。28,点线原理：,连点成线的一体化。,战略一体化。,执行力量的均衡与协调。,29,点线原理：连点成线的一体化。29,渔蛇原理：,渔夫与蛇的激励与博弈。,坚定的承诺与坚定的履行。,明确的承诺与精确的履行。,30,渔蛇原理：渔夫与蛇的激励与博弈。30,领导者与员工素质匹配,-,狼领导羊,低级别领导带领高级别的集体,领导带领一个与自己素质同级别的集体,高一级别的领导带领低一个级别的集体,高级别的领导带领低自己几个级别的集体,31,领导者与员工素质匹配-狼领导羊 低级别领导带领高级别的集体,执行力的四大要素,心态要素：,工具要素：,角色要素：,流程要素：,32,执行力的四大要素 心态要素：32,战略：以病人为中心,组织能力：医疗护理质量为基础,严格执行各项核心制度,加强团队及文化建设,33,战略：以病人为中心33,员工思维模式,员工治理方式,员工能力,组织能力,愿不愿意?,会不会?,容不容许？,三大支柱共同建立有利于战略实施的组织能力,34,员工思维模式员工治理方式员工能力组织能力愿不愿意?会不会?容,三大支柱之间匹配不当的情形,能力,思维模式,治理方式,结果,浪费时间,何必费心,沮丧,35,三大支柱之间匹配不当的情形能力思维模式治理方式结果 ,（一）建立员工能力来实现战略,员工思维模式,员工治理方式,员工能力,组织能力,我们的员工是否具备实现战略所需的能力？我们需要和拥有怎样的员工？,36,（一）建立员工能力来实现战略员工思维模式员工治理方式员工能力,员工所需能力（专业核心）,能力审核（需要怎么样的能力？）,外聘,培养,留才,解雇,借才,（与大学研究所合作）,37,员工所需能力（专业核心）能力审核（需要怎么样的能力？）外,医院药学管理举例,绩效考核,竞聘上岗,38,医院药学管理举例38,考核项目,考核要素,说 明,评 定,业务能力,50,专业知识,具备责任职务所要求的基本理论知识和实际业务知识，并能将所具备的专业知识充分应用于实际工作。,A B C D E,15 12 9 6 3,判断力,能充分理解上级领导的工作指示，及时出色的完成所安排的各项工作任务，正确把握现状，抓住重点，随机应变，对工作中出现的问题能作出正确判断并处理。,A B C D E,15 12 9 6 3,表达力,具有竞聘职务所要求的表达能力，与各工作层次的人能进行有效联系，并具备良好的联络、说明、解释等工作能力。,A B C D E,10 6 4 2,交涉力,能及时处理病患纠纷，做好与相关部门的协调工作，具有使双方诚服接受或达成协商的表达交涉能力。,A B C D E,10 6 4 2,工作态度,50,思想素质,具有良好的思想道德品质，作风正派，工作态度端正，有奉献精神，为病人服务意识强。不损公利己，不谋私利，不主动接触医药代表,A B C D E,15 12 9 6 3,组织,纪律性,掌握班组内工作情况和思想动态，并及时向科主任汇报。严格遵守医院和科室的工作纪律和规定，不迟到、早退，不离岗脱岗。,A B C D E,15 12 9 6 3,积极性,责任感,注重工作效率，差错少，工作主动积极，认真负责，责任心强，对分配的任务不拈轻怕重。并能努力完成。适应性强，工作参与意识强，对工作中遇到的困难能积极克服,A B C D E,10 8 6 4 2,团结协作精神,待人真诚，乐于相助，与同事之间合作性强，有良好的人际关系。注重班组的建设和科室的发展，工作中能提出一些合理的建议。,A B C D E,10 6 4 2,总得分,药剂科岗位竞聘量化评定表（专家组）,被评议人：,39,考核项目考核要素说 明评 定业务能力专业,有利优秀人才脱颖而出，是充满生机和活力的运行机制。,通过竞聘能增加大家的紧迫感，不断提升个人素质。,人人有机会，事事有机遇,40,有利优秀人才脱颖而出，是充满生机和活力的运行机制。40,（二）塑造员工思维模式来实现战略,员工思维模式,员工治理方式,员工能力,组织能力,采取何种行动来塑造员工的思维模式（价值观）？,41,（二）塑造员工思维模式来实现战略员工思维模式员工治理方式员工,绩效管理的意义,工作任务,组织结构,阶段目标,工作流程,What,Who,How,绩效管理,为什么要进行绩效管理？,42,绩效管理的意义工作任务组织结构阶段目标工作流程WhatWho,绩效考核内容,工作能力,工作成绩,工作态度,工作计划,43,绩效考核内容工作能力43,确定关键绩效领域,设计关键绩效指标,明确科室利益战略目标,分解关键绩效指标,融入科室管理系统,关键绩效指标确定(KPI),44,确定关键绩效领域设计关键绩效指标明确科室利益战略目标分解关键,