关键绩效指标的设定培训课件

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑文本,第二级,第三级,第四级,第五级,*,*,关键,绩效指标,的,设定,集团人事行政部,关键绩效指标的设定集团人事行政部,1,学习目标,准确把握绩效指标的设定方法,熟练掌握员工个人指标的设定流程与原则,掌握平衡记分卡四大指标体系的关键点,能够设计并描述岗位关键绩效指标,学习目标准确把握绩效指标的设定方法,2,指标：指对,工作产出,从哪些方面进行,衡量评估,。（统计学术语）,绩效指标的定义,完成率,满意度,增长率,准确性,差错性,目标达成,效果评估,执行率,时效性,指标：指对工作产出从哪些方面进行衡量评估。（统计学术语）绩效,3,1、软指标和硬指标；,2、,行为,指标和,结果,指标；,绩效指标的分类,1、软指标和硬指标；绩效指标的分类,4,软指标,是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进行打分评判的业绩考评指标。,（及时性、准确性、可操作性等）,硬指标,是以统计数据为基础，把统计数据作为主要评价信息，通过硬指标计算公式，最终获得数量结果的业绩考评指标。,（完成率、增长率等）,软指标是由评价者对被考评人业绩作主观的分析，直接给评价对象进,5,行为指标,是考察员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工作行为履行状况的量化指标，是员工工作行为管理的集中体现。,结果指标,是以结果为导向出发考察员工，以量化考核指标为依据，从,工作完成量、工作完成质量、工作完成效率,等维度进行绩效考核。对所确定的各项考核指标，设定明确、可依据的考核标准，约定具体的数量、完成时间要求及扣分标准，给绩效考核提供依据。,行为指标是考察员工在一定时间、一定空间和一定职责范围内关键工,6,绩效考核是,结果导向,，也就是主要看“功劳”。但在绩效考核或绩效结果兑现的问题上，一些管理者还是陷入了一定的误区。比如有些员工工作很努力，态度也十分认真，经常看到他们加班加点忙碌的身影，所以到绩效考核的时候管理者会想到他们的“苦劳”，便倾向于给这部分员工好的绩效成绩，甚至是在这些员工考核结果不理想的情况下也会在绩效结果兑现时多给这部分员工奖金。那么管理者的这种做法到底对不对?显然，这样的做法是混淆了“苦劳”与“功劳”，违背了绩效考核的结果导向。,员工吃苦耐劳是文化行为表现好，可以在,综合评价,中的“文化行为评价”中给以特别的肯定，但是这不能与业绩考核混为一谈。绩效奖金的发放必须以绩效考核的结果为基础，这才能正向牵引结果导向、价值导向的要求。,“苦劳”和“功劳”都要给以肯定，但也要明确区分，才能给员工指明方向，帮助员工真正实现工作能力的提升和职业素养的提高。,区分：功劳和苦劳,绩效考核是结果导向，也就是主要看“功劳”。但在,7,关键绩效指标的细分,关键绩效指标的细分,8,关键绩效指标的设定培训课件,9,部门指标,部门考核指标来源于四个方面（如下图），即遵循平衡计分卡的四个维度进行公司到部门的分解，以部门年度经营目标和工作计划作为重要补充要素，并结合价值链和业务发展阶段的要求。,部门指标部门考核指标来源于四个方面（如下图），即遵循平衡计分,10,部门绩效指标设计流程,确定责任承担者,关键业务能力分解,客户需求,确定部门关键绩效指标,确定指标评价标准,确定指标权重,11,部门绩效指标设计流程确定责任承担者关键业务能力分解客户需求,部门绩效指标设定（参考）,各部门,误差率,各部门,员工满意度,员工满意度,创新能力,各部门,时效率,内部运作目标,各部门,完成率,各部门,协作配合率,团队能力,各部门,业务开拓,各部门,业务推动,各部门,流程制度完善建设,业务能力,发展提升目标,客户目标,财务目标,目标分类,各部门,各部门,服务创新,各部门,外部满意度,各部门,生产成本控制,销售事业部、财务部,应收帐款,销售事业部,销售量,各部门,价值创新,各部门,业务创新,执行能力,成本控制,销售事业部,销售收入,经营成果,经营目标,内部运作效率,客户服务,持续创新,各部门,内部满意度,客户满意度,指标承担部门,指标内容,公司绩效指标,公司总目标,部门绩效指标设定（参考）各部门误差率各部门员工满意度员工满,12,个人（岗位）指标,岗位指标设定,=,部门目标的分解,+,岗位职能指标,+,协同指标,岗位指标设定其实,是部门乃至公司战略的具体分解；,是,部门乃至公司的,使命分解；,是,部门乃至公司,责任的量化；,常常和数字和时限联系在一起的。,岗位指标举例：,例:1、销售事业部2013年总销售额要达到1.8亿。,2、,销售事业部,2013年销售额比2012年要提高30%,个人（岗位）指标岗位指标设定=部门目标的分解+岗位职能指标+,13,8,月份销售任务为,8,万元,每天走访客户,15,个,协助运营中心完成招聘计划,向客户发放宣传资料,每天完成,20,个招聘邀约电话,公司财务报表在次月,3,日提交至董事会,完成管理方案,完成,4,份采供合同并履行合同条款,辨别：以下哪些是个人岗位指标,8月份销售任务为8万元辨别：以下哪些是个人岗位指标,14,公司目标,完成目标,的措施,部门目标,完成目标,的措施,岗位目标,行动计划单,岗位目标分解,公司目标完成目标部门目标完成目标岗位目标行动计划单岗位目标分,15,完成,8,月份销售任务,500,万,商铺销售小组任务,300,万,商铺销售小组员工李某销售任务分解,100,万,1,、商铺销售,300,万；,2,、住宅销售,100,万；,3,、其他销售,100,万；,1,、乡镇外拓销售,100,万；,2,、传单电话邀约销售,50,万；,3,、来访售出,150,万；,1,、上旬销售,30,万；,2,、中旬销售,40,万；,3,、下旬销售,30,万；,细分化,细分化,细展,细展,细展,具体化,具体化,目标分解的核心：上级的实施举措就是下属的目标,岗位目标分解示例,完成8月份销售任务500万商铺销售小组任务300万商铺销售小,16,岗位目标分解方式,岗位目标分解方式,17,各岗位目标的设置要符合部门员工的实际能力,各岗位目标之和不小于部门目标,各岗位目标支撑部门目标,目标分解原则,各岗位目标的设置要符合部门员工的实际能力目标分解原则,18,一些常用的岗位考核指标样本,一些常用的岗位考核指标样本,19,个人岗位关键指标的提取,个人岗位关键指标的提取,20,人工成本率,岗位匹配度,招聘及时率,员工入职服务,员工荣誉感,员工关系,招聘完成率,人员流失率,步骤一：罗列考核指标,1、,招聘完成率,2、,岗位匹配度,3、,入职服务,4、,招聘及时性,5、,人工成本率,6、,员工关系,7、,人员流失率,8、,员工荣誉感,步骤二：按重要性排序,个人岗位关键指标的提取举例：人事行政部招聘专员,人工成本率步骤一：罗列考核指标1、招聘完成率步骤二：按重要性,21,考核指标：关键绩效指标,为什么要选择关键绩效指标？,关键业绩指标（KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系。,采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性。,便于量化。“没有量化，就无法管理”。,便于被考核者抓住工作重点。,提高了考核的灵活性。“缺啥考啥”,考核指标：关键绩效指标为什么要选择关键绩效指标？,22,定量指标为主、定性指标为辅,少而精（个人指标,6,）,可量化,独立性与差异性,目标一致性,个人指标设定原则,定量指标为主、定性指标为辅个人指标设定原则,23,与绩效指标对应的绩效标准,制定绩效指标与标准往往是一起进行的。,绩效指标是指要从哪些方面对工作产出进行衡量或评估。,绩效标准是指在各个指标上应该分别达到什么样的水平。,与绩效指标对应的绩效标准制定绩效指标与标准往往是一起进行的。,24,绩效标准举例,绩效标准举例,25,综合指标,综合指标,26,综合指标,综合指标,27,关键绩效指标的设定培训课件,28,指标权重设定,指标权重设定,29,补充：平衡计分法在绩效指标设定中的应用,（一）平衡计分法简介,（二）平衡计分法分析框架的细节表述,（三）平衡计分法使用中的掌控点,（四）如何运用平衡计分法,补充：平衡计分法在绩效指标设定中的应用（一）平衡计分法简介,30,挑战：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求,对策：,解决这一问题的是综合平衡计分卡（,Balanced Scorecard,）,这一由卡普兰和诺顿在,1992,年提出的管理工具得到了企业界的广泛认可。平衡计分法把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来，把远景目标转化为一套系统的业绩考核指标。,挑战：单一的财务指标无法适应新竞争环境的要求对策：解决这一问,31,竞争,过程性指标,财务面,客户面,内部营运面,学习与成长面,传统的,绩效指标,新增的,绩效指标,目标,考量,财务面,“我们在股东,眼里的表现？”,目标,考量,客户面,“我们在客户,眼里的表现？”,目标,考量,业务流程,“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”,目标,考量,企业学习,“我们能保持创新，变化和不断提高？”,国际趋势-绩效目标从单纯财务性转向平衡性,竞争过程性指标财务面客户面内部营运面学习与成长面传统的新增的,32,平衡计分卡中所包含的平衡,（一）财务指标和非财务指标的平衡,（二）企业的长期目标和短期目标的平衡,（三）结果性指标与动因性指标之间的平衡,（四）企业组织内部群体与外部群体的平衡,（五）领先指标与滞后指标之间的平衡,平衡计分卡中所包含的平衡（一）财务指标和非财务指标的平衡,33,平衡计分卡所包含的维度,（一）财务维度,（二）客户维度,（三）内部运作流程维度,（四）学习和成长维度,平衡计分卡所包含的维度（一）财务维度,34,平衡计分法使经理们从四个方面来考查企业，它为四个,基本问题提供了答案：,顾客如何看我们？（顾客角度）,我们必须擅长什么？（内部角度）,我们能否继续提高并创造价值？,（创新和学习角度）,我们怎样满足股东？（财务角度）,平衡计分法使经理们从四个方面来考查企业，它为四个,35,没有考核，就没