第六章招聘与录用

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,王端旭博士,*,单击此处编辑母版标题样式,1,员工招聘,招聘的概念、意义,招聘的原则和方式,招聘的程序,2,一、何为招聘？,是企业获取合格人才的渠道，是组织为了生存和发展的需要，根据组织人力资源规划和工作分析的数量与质量要求，通过信息的发布和科学甄选，获得本企业所需合格人才，并安排他们到企业所需岗位工作的过程。,3,二、有效的人力资源招聘的意义,（一）确保录用人员的质量，提高企业核心竞争力,（二）降低招聘成本，提高招聘的工作效率。,（三）为企业注入新的活力，增强企业创新力,（四）扩大企业知名度，树立企业良好形象,（五）减少离职，增强企业内部的凝聚力,（六）有利于人力资源的合理流动，提高人力资源潜能发挥的水平,4,三、人力资源招聘的原则,（一）双向选择 （二）效率优先,（三）公平公正 （四）确保质量,（五）着眼于未来（,未来的需要和重视应聘者的综合素质和潜在发展能力）,人力资源招聘的黄金法则,能岗匹配原理,5,案例：,A,老板想开除三个人，这三个人的缺点是：甲太好动；乙太好静；丙强壮好动会打架。,B,老板是,A,老板的好朋友，,B,老板对,A,老板说：“既然你不想要，那么就给我吧。”,B,老板要来三个人，指派三个人分别担任以下职务：甲做销售；乙做财务；丙做保卫。,过了一年，,A,老板问,B,老板：“你要去的三个人工作得怎么样？”,B,老板说：“干的都很出色。”,A,老板觉得很奇怪，,B,老板说：“要用其所长，把合适的人方到合适的岗位上，他们自然就会干得出色。”,从这个案例我们得到什么启迪？,1,、能岗匹配：人得其职,、职得其人,2,、能岗匹配原理的要点：,1.,人有能级的区分,2.,人有专长的区分,3.,同一系列不同层次的岗位对能力的结构和大小有不同的要求,4.,不同系列相同层次的岗位对能力有不同的要求,5.,能级与岗位的要求应相符,6,3,、能岗匹配原理小结,能级,岗位的要求，优质人才流失快，组织与个人两败俱伤。,能级,岗位的要求，企业业绩下降，会形成恶性循环。,能级,=,岗位的要求，组织成熟、稳定，业绩上升，团队战斗力强,7,8,四、人力资源招聘的程序,招聘工作一般包括五个步骤：,招聘决策,人员招募,人员甄选,人员录用,招聘评估,9,人力资源招聘的程序图,10,1.招聘决策,招聘决策是企业在招聘工作正式开展前，对招聘工作的具体行动进行计划的过程。,包括：招聘类型、招聘人数、人员招募范围、招聘标准、时间策略、地点策略、招聘经费预算、招聘的具体实施方案。,2.人员招募,企业通过各种渠道发布招聘信息，最大可能地获取职位候选人。,11,企业采用各种测试方式，对候选人的任职资格和对工作的胜任程度，即与职务的匹配程度进行系统的、客观的测量和评价，从而做出录用决策。,4人员录用,企业通过人员甄选，做出初步录用决定后，接下来要对这些入选者进行背景调查、身体检查，合格者与企业签订试用协议。经过试用后，做出正式录用决定。,5招聘评估,企业通过对招聘成本、录用人员的数量和质量、甄选测试方法的效果等进行评估，发现招聘过程中规律性的东西，有利于企业不断改进招聘方式，使招聘工作更加有效。,3人员甄选,12,（一）内部招聘,指通过内部晋升、工作调换、工作轮换、人员重聘等方法，从企业内部人力资源储备中选拔出合适的人员补充到空缺或新增的岗位上去的招聘形式。,（二）外部招聘,在组织外部招聘所需要的人力资源的方法和过程。,五、招聘方式,13,内部招聘的优点,1、激发员工的内在积极性,2、迅速地熟悉工作和进入工作,3、保持企业内部的稳定性,4、尽量地规避识人用人的失误,5、人才获取的浪费最少,14,内部招聘的缺点,1,、近亲繁殖，不利于创新。,2,、政治上的勾心斗角。,3,、风险降低，但因范围小，不易获得更优秀的人才。,4,、未被提升的人可能士气低落。,5,、,当企业高速发展时，容易以次充优。,15,外部招募的优点,利用外部候选人的能力与经验为企业补充新鲜血液；,避免很多人都有同样的思维方式思考问题；,在企业内没有业已形成的政治支持者小集团；,有利于招到一流人才；,企业还可以借助招聘中与外界交流的机会树立良好的公众形象。,16,外部招募的缺点,筛选难度大，时间长；,招聘成本高；,决策风险大；,从外部招聘管理人员可能会影响企业内部一些员工的士气；,新员工需要较长的时间适应企业文化。,17,六、甄选,18,（一）何为甄选？,招聘中的人员甄选是指综合利用心理学、管理学等学科的理论、方法和技术，对候选人的任职资格和对工作的胜任程度，即与职务的匹配程度进行系统的、客观的测量和评价，从而做出录用决策。,19,（二）甄选的内容,1,知识。分为普通知识和专业知识。,2,能力。是引起个体绩效差异的持久性个人心理特征。通常分为一般与特殊能力。,3,个性。是指人的一组相对稳定的特征，决定着特定的个人在各种不同情况下的行为表现。,4动力因素。员工要取得良好的工作绩效，不仅取决于他的知识、能力水平，还取决于他做好这项工作的意愿是否强烈，即是否有足够的动力促使员工努力工作。,20,（四）甄选的程序,(1),材料筛选。,(2),初次面试。,(3),各种测验：,智力测验,专业能力测验,个性测验,职业倾向测验,(4),深入的面试。,(5),未来的上司面试。,(6),核实与评价。,21,简历的筛选,挑选简历的三道工序:,第一道程序，对硬性指标如年龄、工作年限、学历、专业、相关职业背景、期望待遇水平、选择工作地域等信息进行快速筛选淘汰，同时根据不同的岗位进行分类。,第二道程序，将初选的资料传送到相关的用人部门，由用人部门对候选者的具体岗位经历、工作的内容、业绩进行筛选，确定可面试者，将名单交人力资源部跟进。,第三道程序，由人力资源部向面试者发出邀约，进行笔试、面试和实操。,22,是一种面试人与求职者之间相互交流信息的有目的的会谈。它使招聘方和受聘方都能得到充分的信息，以在招聘中作出正确的决定。,面试是一个双方彼此考量和认知的过程。,面试的组织与安排,23,试题固定,程序严谨,评分统一,面试通常从相同的问题开始，便于考官对比考生的回答,主持人易于控制局面,可靠性和准确性较非结构化面试强,灵活性不够,实施时比较呆板，当应考者较多时考官容易疲劳,问题难以深入,非结构式,结构式,特 点,优点,缺 点 和 局 限 性,面 试 方 法 的 分 类,面试者会提出探索性的无限制的问题，鼓励求职者多谈,面试没有应遵循的特别形式，谈话可向各方向展开,可以根据求职者的最后陈述进行追踪提问,谈话过程比较自然,比结构化面试耗时时间长,对面试人的技能要求高,可能会遗漏关键问题,24,姓名,申请职位,一、工作兴趣,您认为工作(职位)包含什么？,为什么要申请这一工作？,您对薪资的要求是多少？,二、当前工作状况,您现在工作吗？,是,否。否，您不工作多久了？为什么选择在家？,您什么时候能和我们一起工作呢？,结构化面试指导表,一,25,三、工作经历,当前的工作单位是从何时开始的，单位地址在哪里？,您的职责是什么？,您当前的主管(或最后)的姓名？联系电话？,对那份工作您喜欢什么？最不喜欢什么？,您认为您最有成就感的一项工作是什么？,四、教育背景,您都接受过什么教育和培训？,接受过哪些帮助您所申请工作的教育和培训？,结构化面试指导表,二,26,五、业余活动,业余时间您的爱好？能谈谈为什么您喜欢,XX,活动吗？,六、主试者的特别问题,七、个人问题,您能适应公司经常出差的要求吗？,您怎样看待加班(包括周末加班问题),您的优点是什么？缺点是什么？,八、回答求职者的提问,准确诚实回答有关影响求职者对工作兴趣的信息,九、主试者的印象及评价，设计专门的面试报告表格,结构化面试指导表,三,27,面试的方式,面试的方式,具 体 描 述,小组面试,由一群(或组)主试者对候选人进行面试,允许每位主试者从不同侧面提出问题，可以得到更深入、更有意义的回答,这种面试会给被试者额外压力，阻碍一些信息的获取,系列式面试,由企业几个人单独对求职者进行面试,由每一位主试者从自己的角度观察求职者，提不同的问题并形成对求职者的独立评价意见，依据每位主试者的评定结果进行综合分析比较，最后做出录用决策,28,面试的方式,面试的方式,具 体 描 述,压力面试,有意制造紧张气氛，以了解求职者将如何面对工作压力,主试者提出一系列的直率(通常是不礼貌)的问题，使求职者处于防御境地，感到不舒服),若求职者表示出愤怒和不信任，就可以看成是在压力环境下承受力弱的表现。,注意三点：一是仅就工作需要，才采用压力面试(如营销员)，二是主试者需具备控制面试的技能。三是压力面试对大多数情况是不适合的。,29,面试的基本流程,30,提问问题的形式,开放式问题,这种问题没有固定形式,以五个,W,（Why,Where,Who,When,Which），,一个,H(How),等措辞开展,对方不能简单回答,“,No,”,or,“,Yes,”,，,答案必须清晰,“,能谈谈你对某公司的印象吗？,”,“,你对网络经济的认识？,”,形 式,特 点,举 例,31,提问问题的形式,形 式,特 点,举 例,封闭式问题,让人有五成机会以,“,yes,”,或,“,No,”,来回答,这些问题的开场白,“,您是否,？,”“,您曾否,？,”,封闭式问题很难鼓励对方自由发言，甚至会认为求职者没有什么好说的,“,您是否在机关中工作？”,32,提问问题的形式,形 式,特 点,举 例,探究事实的问题,在面试中最常用的技巧之一,能够深入表面，探索事实的问题，获取更多的资料,许多面试主持人觉得提出这些问题有点不自然，好像在刺探别人，有“窥视癖”。,“,请告诉我多一点关于”,“您刚才说，对那个范围的工作感兴趣。那么，您认为其中有哪些是特别有趣的？”,“为什么会这样？”,“您说的，实际是什么情况？”,33,评价中心法（情境模拟法）是一种综合的人员测评方法，一般来说，它由几种选择测试方法组合而成，利用现场测试或演练，由评估人员观察候选人的具体行为，并给予评分。,主要有公文处理练习,(,文件筐测验,),、角色扮演、无领导小组讨论、根据所给的材料撰写报告、演讲辩论、模拟面谈、案例分析、团队游戏等。,评价中心法,34,公文一般由文件、电话记录、备忘录、调查报告、上级指示、请示报告等组成。公文可多可少，一般不少于5份，不多于30份。根据公文的数目和难度，规定完成时间。在处理过程中，评价人员观察被试者是否能区分轻重缓急，是否会恰当地授权给下属。,（一）公文处理,35,（二）无领导小组讨论,指一组被试者开会讨论某个问题，讨论前并不指定谁主持会议，在讨论中观察每一个被试者的发言，以便了解被试者的心理素质和潜在能力的一种测评方法。,36,上海交大2004年(,E)MBA,考生面试无领导小组讨论试题,有人说，高薪、提职、奖金、提供良好的工作和生活条件，是激励员工的非常重要且最易运作的方式。也有人说，薪酬激励固然于某些情况下有效，但在新经济时代已并非完全灵验，要想使薪酬具有最佳的激励效果，就要在薪酬制度上增加激励功能并在实际工作作中学会艺术的运用。,作为管理人员，请阐述你的薪酬激励技巧。,37,无领导小组讨论中考官评价的依据标准,1.受测者参与有效发言次数的多少；2.是否善于提出新的见解和方案；3.敢于发表不同的意见，支持或肯定别人的意见，在坚持自己的正确意见基础上根据别人的意见发表自己的观点；4.是否善于消除紧张气氛，说服别人，调解争议，创造一个使不大开口的人也想发言的气氛，把众人的意见引向一致；5.看能否倾听别人意见，是否尊重别人，是否侵犯他人发言权；,6.还要看语言表达能力如何，分析能力、概括和归纳总结不同意见的能力如何、看发言的主动性、反应的灵敏性等等。,38,（三）角色扮演,角色扮演是要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此观察被试者的心理素质和潜在能力。,测试应试者如下能力：一是角色把握能力；二是处理人际关系的能力，如缓和气氛、化解矛盾的技巧、行为策略的正确性、情绪控制能力等