国有资产经营公司的战略管理模式(1)

,单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,国有资产经营公司的战略管理模式,华南理工大学工商管理学院,蓝海林教授,一、国有资产经营公司的性质与特点,1、产生的原因,资产和资本结构恶化，财务和战略控制失效，大量企业亏损,限制性相关多样化,非限制性相关多样化,不相关多样化,产权不明,治理结构不完善,资本市不健全,经理市场尚没有建立,资源丰富,市场和制度不完善,管理者的自然动机,在抓大放小和国有资产逐步从竞争性行业撤退的大背景下，国家希望通过明确产权关系，实施企业重组和加强监管，因此而成立了许多的国有资产经营公司。但是我们应该注意这个措施是在三个条件下实施的,：1）资源越来越紧张；2）,制度、市场已经逐步完善；3）资本市场、经理市场已经建立。而这个措施主要集中于产权明晰和治理结构的改造。但是所有的问题并没有得到真正的解决。,2、公司的类型,不相关多元化的国有资产经营公司；,相关多元化的国有资产经营公司；,单一或者主营业务的国有资产经营公司,3、经营的目的和手段,国有资产经营公司的经营目的是什么？,“国有资产保值与增值最大化”应该如何理解？,这个目的的实现主要依靠什么手段？,经营目的,发展经济和提高经济增长速度；,安排经理和人员，保证社会稳定；,实施抓大放小，逐步撤退；,实现国有资产的保值与增值最大化：,对经营目的的理解,实现保值与增值最大化的主要手段是实现利润的最大化，但是利润的最大化在下列五个前提下才能够导致保值与增值最大化的结果：,利润的最大化不是以自有资本更大的增长为前提的；,利润的最大化不是以资本结构恶化为前提的；,利润的最大化不是以进入自己不熟悉的行业为代价的；,利润的最大化必须在一定的时间内实现；,利润的最大化应该主要以现金收入的方式实现；,3、经营手段的选择,以购并和重组为主，以产业经营为辅；,以产业经营为主，以购并和重组为辅；,4、对国有资产经营公司性质的判断集团公司,产权连接的组织；,具有母子公司的结构；,主要从事实业或者产业经营；,行业/市场多样化经营,集团总部是一个中间代理机构,董事会,总部高层,行业性公司,行业性公司,行业性公司,行业性公司,行业性公司,1、一级委托代理关系；,2、二级委托代理关系,集团总部三种可选择的职能,与行使法人权力有关的职能；,与建立和分享规模和范围经济有关的职能；,与提供后勤保障和降低交易成本有关的职能；,5、集团总部职能作用的性质,创造价值,：,如果总部的管理特点适合其所建立起来的行业组合，那么这个组合中的个体作用的发挥，特别是整体效应的发挥就能够创造很大的价值；,摧毁价值,：,如果总部的管理特点不适合其所建立起来的行业组合，那么其个体的作用回受到很大的选择，而整体的效益将会是负的。,集团公司存在的价值,基本价值应该是集团公司总部的运作成本应该低于集团公司总部所创造的价值。或者说取得了整体大于部分相加之和的效果,。,理想价值应该是集团公司总部所存在的净价值或者整体大于部分之和的部分应该大于其他的集团公司。,二、,集团公司总部创造价值的方式,单线联系,链状联系,职能和服务,共享联系,集团的发展,1、单线的影响,集团公司以产权为基础对其下属公司战略和效绩的影响，而其下属公司是一个利润中心。影响的大小决定于集团采用的集权还是分权的管理风格。影响的作用可以创造价值，也可以减低价值。但是大多数公司的单线影响是降低价值，因为“10%与100%”的问题。,批准和考核经营战略；,审批投资和大的支出预算；,任命董事和经理；,影响产品/市场战略；,影响价格决策；,影响人力资源开发和管理决策；,链状影响：,许多集团公司通过加强下属公司的联系创造价值。这种价值的增加可以在相互联系的下属公司之间（通过决策过程、结构，政策和指导，转移价格机制）和母子公司之间的作用实现。这种影响所创造的价值大多来源于降低内部交易成本。这种影响通常被过高的估计和很难实现价值的增加，因为“利益决定”问题。,2、链状影响,3、共享资源和能力的影响,由于行业组合内部的各个子公司在许多方面存在着对一些资源和能力的共享关系，所以总部就需要掌握这些资源和培养这些能力，建立可以共享的平台。这种影响存在的合理依据是规模和范围经济效益。这种作用通常会被经济学家夸大，而在管理上很难实现。,集团公司的发展活动：,集团可以影响已经在经营组合中的下属公司，而且可以决定经营组合的构成，并且通过行业进入或者退出实现组合的调整。许多公司认为，集团公司主要就是通过下列活动创造价值：,低成本收购；,进行风险投资；,重新定义自己行业；,但是，调查分析表明：以集团为主的重组、收购并没有创造什么价值。,4、集团发展,三、“哺育优势”概念的提出,1、哺育优势的含义：,“在集团公司总部的影响下，其下属公司在其领导之下会比独立或者在其他集团中存在更加有效和有效率。建立和发挥哺育优势应该是制定集团经营组合战略和选择集团组织结构和管理机制的基本原则。,行业组合的特点,组织结构的特点,集团优势,（哺育优势）,2、业务与组织结构的匹配产生优势,3、匹配产生优势的理论依据,波士顿市场/增长模型（资源配置）,控制方式与战略的匹配,组织适应战略,文化与战略的匹配,领导方式与战略（任务）的匹配（GE模型）,考核、激励和战略的匹配,波士顿市场/增长模型（资源配置）,控制方式与战略的匹配,组织适应战略,文化与战略的匹配,领导方式与战略（任务）的匹配（GE模型）,考核、激励和战略的匹配,4、资本市场和购并的作用,资本市场，尤其是购并使人们有可能知道一个集团公司创造的是正价值还是负价值；,资本市场，尤其是购并使人们实际上可以测定集团公司的哺育优势；,竞争优势 竞争战略,哺育优势 集团战略,5,、哺育优势的战略意义,6、制订集团战略的目的,通过增加顾客的价值感受而获得高于市场平均水平的收益。,通过调整行业组合和总部管理特点而创造新的哺育优势,四、以哺育优势为基础的集,团战略制定模式,现有业务组合,的特点,现有组织结构,的特点,匹配？,哺育/集团优势,组织结构优化,业务组合的调整,竞争对手的分析,发展趋势的分析,1、集团总部的管理特点,历史分析；,价值观和行为模式分析；,组织结构与角色分析；,过程和机制分析（人力资源、预算、计划、投资）,内部关系或者相关性分析；,职能和服务分析；,政策审计,集权与分权水平的审计；,集团公司（总部）的成本分析；,2、组合中行业的特点,三种不同类型的多元化行业组合：,限制性相关多元化,（合作性M组织）,非限制性相关多元化,（SBU M组织）,不相关多元化,（竞争性M组织）,多元化与企业经济效益的关系,多元化的程度,企业经济效益,1、,定义组合中每一个行业/经营业务的性质和范围；,2、,行业组合的内容和结构分析（波士顿市场/增长分析）；,3、,行业竞争结构分析（五种力量的模型）；,4、,关键成功因素分析（价值链分析）,5、,相关性分析；,6、,分析集团内部的机会；,评价每一个经营单位的效绩和改进的机会；,分析集团内部改进机会的性质；,进行资产和组织重组的机会；,了解改进过程中需要集团参与的程度；,评价每一个机会可能产生的收益和风险；,组合中行业的特点,1、,拥有价值创造的洞察力,集中于崭新的机会；,集中于其他公司尚未发现的机会；,对改进型的机会有特别的见解；,2、,拥有特殊的把握机会的能力（若干关键因素的互相支持，稳定、持续地提供了一种合力）,3、,高度集中于价值增加最大的活动，避免从事价,值减低的活动；,对行业的定义准确；,价值链的分析清楚；,洞察到了关键的成功因素；,成功集团公司战略的特点,汉森公司哺育优势：,1、价值创造的洞察力,公司主要从陷入不稳定状态的成熟行业中寻求增长机会，尤其是投资过大，成本过高的企业。这 些行业的企业会给其集团公司一个机会，即通过严格的控制创造价值。收购多样化的公司，集团公司可以通过将其下属公司卖出而创造价值。,2、独特的集团特点,寻找收购对象，进行收购谈判；迅速将被收购公司与汉森公司整合；分权的管理特性，并给管理者很高的刺激；强调财务和文化的控制；愿意卖出任何可以赚钱的公司；,3、核心业务,成熟行业，还没有遇到技术变化的挑战；属于基本需求的领域；比较理想的是投资回收期长，不 需要全球一体化；公司有很好的品牌，市场位置；制造和自然资源行业最好。,美国某公司的案例,制造优势,购并优势,营销优势,Cooperative M-Form,SBU,M-Form,Competitive M-Form,Structural Characteristics,Degree of,Centralization,Use of,Integrating,Mechanisms,Divisional,Performance,Appraisal,Divisional,Incentive,Compensation,Type of,Strategy,Related-,Constrained,Mixed Related,or Unrelated,Centralized at,Corporate Office,Centralized,in SBUs,Decentralized,to Division,Extensive,Synergies,Moderate,Synergies,Financial,Criteria,Strategic&,Financial,Criteria,Linked to,Corporate,Performance,Linked to,Corporation,Division&SBU,Linked to,Divisional,Performance,Nonexistent,Synergies,Subjective/,Strategic,Criteria,Attributes of Various Structural Forms,Unrelated,3、激发集团的战略选择,1、,稳定集团管理特点，调整行业组合；,2、稳定行业组合的特点，调整集团管理特点；,3、同时调整集团管理特点和行业组合特点,