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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,#,目录,绩效计划阐释,绩效计划涉及内容,绩效计划的制定,绩效计划的误区,示例,1,目录绩效计划阐释1,绩效管理循环,组织目标分解,岗位职责剖析,P,：制定绩效计划,D,：绩效实施管理,持续沟通,C,：绩效考核,A,：绩效反馈与改进,（绩效面谈）,绩效激励,关于工作目标和标准的契约,双向沟通的过程,绩效计划是绩效管理循环的首个重要环节,从反光镜往后看,分析的是过去的不能改变的绩效,向前看,将来获得更好的绩效,2,绩效管理循环组织目标分解P：制定绩效计划D：绩效实施管理持续,为什么要做绩效计划,通过制定计划，建立公司正常的管理秩序、提升管理者的管理技能,确保员工能够在其尽可能达到的高水准上充分发挥能力，使公司及个人的工作目标得以实现,计划是考核的起点和基础,计划的沟通与达成一致，是减轻管理者管理压力的有效途径,3,为什么要做绩效计划通过制定计划，建立公司正常的管理秩序、提升,为什么要做绩效计划,绩优员工的特征,做什么？,为什么做？,怎么做？,工作指向,工作能力,工作愿望,成效：,做正确的事情,效率：,把事情做正确,在哪些情况下，员工会产生不良的业绩表现？可能是因为,不知道该做什么好,不知道怎么做,做事受阻,4,为什么要做绩效计划绩优员工的特征做什么？为什么做？怎么做？,目录,绩效计划阐释,绩效计划涉及内容,绩效计划的制定,绩效计划的误区,示例,5,目录绩效计划阐释5,绩效计划涉及的主要内容,本岗位在该绩效周期内的工作要项,衡量工作要项的关键业绩指标,关键业绩指标的权重,工作结果的预期目标,工作结果的测量方法,关键业绩指标的计算公式,关键业绩指标的计分方法,关键业绩指标统计的计分来源,关键业绩指标的评价周期（周期决策方法）,在达成目标的过程中可能遇到的困难和障碍,各岗位在完成工作的时候拥有的权力和可调配的资源,组织能够为员工提供的支持和帮助以及沟通方式,6,绩效计划涉及的主要内容本岗位在该绩效周期内的工作要项6,关键业绩指标的前端概念,评价指标,评价指标就是评价因子或评价项目。在评价过程中，人们要对被评价对象的各个方面或各个要素进行评估，而指向这些方面或要素的概念就是评价指标。,7,关键业绩指标的前端概念评价指标评价指标就是评价因子或评价,评价指标一般包括四个构成要素，分别是：,指标名称,对评价指标的内容做出的总体概括；,指标定义,是指标内容的操作定义，用于揭示评价指标的关键可变特征；,标志,评价指标中用于区分各个级别的特征规定；,标度,用于对标志所规定的各个级别包含的范围做出规定，或者说，标度是用于揭示各级别之间差异的规定。,评价指标的构成要素,8,评价指标一般包括四个构成要素，分别是：评价指标的构成要素8,评价尺度分为四种：,量词式的评价尺度：采用带有程度差异的形容词、副词、名词等词组表示不同的等级水平。如“较好”、“好”、“差”等。,等级式的评价尺度：采用一些能够体现等级顺序的字词、字母或数字表示不同的评价等级。如“优、良、中、差”,“,甲等、乙等、丙等”,“1,、,2,、,3”,等。,数量式的评价尺度：用具有量的意义的数字表示不同的等级水平。包括离散型和连续型两种。,定义式的评价尺度：若指标的评价尺度中规定了定义式的标度，我们就将这种评价指标的尺度称为定义式的评价尺度。,评价尺度,标志和标度就好比一把尺子上的刻度和规定刻度的标准，统称为绩效评价中的评价尺度,9,评价尺度分为四种：评价尺度标志和标度就好比一把尺子上的刻,评价周期决策,评价指标与评价周期,企业所在行业的特征与评价周期,职位职能类型与评价周期,绩效管理实施的时间与评价周期,10,评价周期决策评价指标与评价周期10,评价指标与评价周期,评价指标一般可分为业绩指标、能力指标和态度指标。,在绩效评价中，针对不同的评价指标设定的评价周期也不一样。,11,评价指标与评价周期评价指标一般可分为业绩指标、能力指标和态度,企业所在行业的特征与评价周期,生产和销售日常消费品的企业：一个月,生产大型设备的企业或提供项目服务的企业：半年或者一年,12,企业所在行业的特征与评价周期生产和销售日常消费品的企业：一个,职位职能类型与评价周期,中高层管理者的评价周期,市场营销、生产、服务人员的评价周期,研发人员的评价周期,行政职能人员的评价周期,13,职位职能类型与评价周期中高层管理者的评价周期13,目录,绩效计划阐释,绩效计划涉及内容,绩效计划的制定,绩效计划的误区,示例,14,目录绩效计划阐释14,制定绩效目标的,SMART,原则,明确具体的（,Specific,）,可衡量的（,Measurable,）,有行为导向的（,Action-oriented,）,切实可行的（,Realistic,）,受时间和资源限制的（,Time and resource constrained,）,15,制定绩效目标的SMART原则明确具体的（Specific）,制定绩效目标的方法,两大挑战：,如何促使目标成为切实可行的,使预期的目标尽可能地量化，以便进行评价和反馈,三大注意,：,不要混淆需要达到的目标和切实可行的目标,必须使员工能够有机会参与到确定绩效目标的过程中,目标应该是动态的,16,制定绩效目标的方法两大挑战：16,目录,绩效计划阐释,绩效计划涉及内容,绩效计划的制定,绩效计划的误区,示例,17,目录绩效计划阐释17,绩效计划的误区,概念误区：,常见混淆概念多为绩效目标、岗位职责、工作计划的差别,对一个会计来说，“每月按时完成会计报表”应该是一项基本的岗位职责，而“控制或降低成本”则是一项绩效目标。又如，对市场部经理来说，“年底以前把产品,A,的市场占有率提高,5%”,是一项绩效目标，而“一季度完成某项促销活动”则是支持其目标的工作计划。,一般认为，绩效目标是指公司、部门、员工在绩效周期内所要达成的工作目标和成果，岗位职责则是某个岗位的工作任务和活动的概况，而工作计划则是对某个阶段具体工作内容或流程的进一步详细定义。,18,绩效计划的误区概念误区：常见混淆概念多为绩效目标、岗位职责、,绩效管理过程中的误区,对管理人员：,不是清楚的将工作职责提交给员工,与员工不进行公正、公开的工作交流,管理者缺乏自我监控、不公平对待员工,对不同绩效水平的员工不进行客观区分,对员工：,“知”的权利得不到满足,不了解目前的工作成就及如何做的更好,管理者不直接提供业绩反馈，对管理者猜忌,19,绩效管理过程中的误区对管理人员：19,绩效管理中的误区,考核结果调成正态分布,评价标准笼统,概括,考核结果决定绩效工资,以强制性排队决定绩效,考核结果应严格按预定的评价标准衡量,通过,逐步调整评价标准,使考核结果趋于正态,绩效考核具有,合同,性质,必须量化,;,如无法全面也要找出具有代表性的部分为衡量指标,考核结果是影响绩效工资,但最根本的,目的是持续改进绩效,;,重在整改,绩效考核是以约定的指标衡量,是刚性的并作为计算绩效工资的依据,.,强制性排队是相对性的,只作为内部管理使用的工具,20,绩效管理中的误区考核结果调成正态分布考核结果应严格按预定的评,目录,绩效计划阐释,绩效计划涉及内容,绩效计划的制定,绩效计划的误区,示例,21,目录绩效计划阐释21,
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