管理者在战略性人力资源管理中和角色课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,Copyright 2011 Pearson Education,Inc.publishing as Prentice Hall,3,*,人力资源管理,HRM,第,2,章,管理者的战略性人力资源管理角色,人力资源管理HRM第2章,我们处在什么样的行业中？,我们的竞争基础是什么？,为了实现我们的战略目标，我们的员工需要具备哪些特征和技能？,我们处在什么样的行业中？,1.,解释为什么说战略规划对于所有的管理者来说都很重要。,2.,简要说明在计划过程中包含的一些基本步骤。,3.,列出一份典型的商业计划书的主要内容。,4.,回答这样一个问题：“为了制订出符合,SMART,原则的激励性目标，一位管理者应当做些什么？”。,5.,举例说明战略规划过程中包含的七大步骤。,6.,举例说明公司战略和竞争战略的几种主要类型。,学习目标,1.解释为什么说战略规划对于所有的管理者来说都很重要。学习,7.,界定何为战略性人力资源管理，然后举一个实例来对战略性人力资源管理加以说明。,8.,简要描述三种重要的战略性人力资源管理工具。,9.,举例说明，为什么说绩效衡量指标对于识别和创建高绩效人力资源管理政策和实践都是必不可少的。,.,学习目标,7.界定何为战略性人力资源管理，然后举一个实例来对战略性人,与传统的,PM,，,HRM,的特征,HRM,具有,战略性,HRM,具有决策性,HRM,具有系统性,吸引,保留,激励,开发,与传统的PM，HRM的特征吸引,为什么,战略规划,对于所有的管理者来说都很重要,公司的组织战略规划实际上在指导着管理者需要完成的大部分工作,管理者所做的决策有赖于每个组织层级所制定的目标,为什么战略规划对于所有的管理者来说都很重要公司的组织战略规划,图,31,一个公司的目标层级图,图,3-1,一家公司的目标层级结构图示例,培训经理,“培训,6,名新招的销售员，并且在,4,个月内重新培训所有其他的销售员”,西区销售经理,“从内华达州调,6,名销售员到加利福尼亚市场上去”,招募经理,“找到并吸引,20,名优秀的销售岗位求职者,东区销售经理,“将对政府部门的销售额扩大到原来的,3,倍,”,南区销售经理,“雇用,4,名新销售员，增加,18,位客户”,总裁,“在,2011,财年实现销售收入翻番，达到,1600,万美元”,销售副总裁,“实现东区、南区、西区销售收入翻番”,生产副总裁,“在工厂中新增一条生产线”,人力资源副总裁,“雇用并培训,6,名新的销售人员”,图 31一个公司的目标层级图图3-1 一家公司的目标层级,3,7,管理计划的基础,1,2,3,4,5,计划的步骤,做出预测并验证假设,设定一个目标,确定并开发可选择的行动方案,.,评价可选择的行动方案,.,实施并评估你自己制订的这项计划,37管理计划的基础12345计划的步骤做出预测并验证假设设,图,32,商业计划书的内容,1.0,企业概要,1.1,企业名称和地址,1.2,企业历史和业务的简要描述,1.3,市场及其发展趋势概述,1.4,企业战略及其关键成功因素概述,2.0,愿景和使命陈述,2.1,管理者对公司的愿景陈述,2.2“,我们现在处在哪个业务领域之中？”,3.0,公司产品和服务,3.1,产品和服务描述,3.2,客户利益,3.3,科技,4.0,市场及竞争情况分析,4.1,总市场和目标市场,4.1.1,市场需求,4.1.2,市场规模及其发展趋势,4.1.3,历史的及预期的市场增长状况,4.2,行业分析,4.2.1 SWOT,（优势、劣势、机会、威胁）分析,4.2.2,行业内的主要参与者,4.2.3,经济、竞争及其他发展趋势,4.2.4,行业内的主要竞争者,5.0,经营战略和市场营销计划,5.1,价值主张：为什么顾客会从本企业购买产品和服务？,5.2,竞争优势,5.3,营销目标与营销战略,5.3.1,定价战略,5.3.2,广告和促销战略,5.3.3,分销战略,5.3.4,市场营销战略,5.3.5,销售战略,6.0,生产计划,6.1,生产流程,6.2,质量保证,7.0,组织和管理概要,7.1,组织图和组织结构,7.2,人事计划,8.0,财务计划,8.1,一些重要假设,8.2,损益表,8.3,资产负债表,8.4,盈亏平衡分析,8.5,预期损益,8.6,预期现金流,8.7,业务比率,8.8,保险要求,图 32商业计划书的内容1.0 企业概要 5.0 经营战,图,33,阿克美咨询公司（,Acme,）的损益表,预计损益表（利润表）,2010 2011 2012,销售额,$592,000$875,000$1,100,000,直接销售成本,$159,000$219,000$289,000,其他,$0$0$0,总销售成本,$159,000$219,000$289,000,毛利,$433,000$656,000$811,000,毛利率,73.14%74.97%73.73%,运营费用,广告,促销,$36,000$40,000$44,000,公共关系,$30,000$30,000$33,000,差旅费,$90,000$60,000$110,000,杂费,$6,000$7,000$8,000,薪酬成本,$194,750$377,000$432,000,工薪税,$27,265$52,780$60,480,折旧,$3,600$0$0,设备租赁费,$18,000$7,000$7,000,公用事业费,$0$12,000$12,000,保险,$0$2,000$2,000,租金,$0$0$0,其他,$0$0$0,合同,/,咨询,$0$0$0,总运营费用,$423,615$587,780$708,480,税前和交付利息前利润,$9,385$68,220$102,520,短期利息费用,$1,800$6,400$10,400,长期利息费用,$5,000$5,000$5,000,税,$646$14,205$21,780,净利润,$1,939$42,615$65,340,净利润与销售额之比,0.33%4.87%5.94%,图 33阿克美咨询公司（Acme）的损益表预计损益表（,具体的,specific,可衡量的,measurable,可达到的,attainable,相关的,relevant,有时限的,timely,管理者如何设置目标：,SMART,原则,S,M,A,R,T,具体的 specific可衡量的 measurable 可,如何制订激励性的目标,？,设定明确具体的目标,设立可衡量的目标,设立具有挑战性但是可以达到的目标,激励性目标设定,鼓励员工参与,如何制订激励性的目标？设定明确具体的目标设立可衡量的目标设立,采用目标管理,(MBO,，,management by objectives),1,2,3,4,5,目标管理步骤,制定部门（支持性）目标,制定组织的整体目标,同下属们讨论部门目标,制定个人目标及时间进度,在目标完成的过程中提供反馈,采用目标管理(MBO，management by objec,图,34,管理目标方格,公司目标或部门目标：,在,2011,财年实现销售收入翻一番，达到,1600,万美元,对上述目标提供支持的管理者目标或下属员工的目标,对目标负责的,管理者或其下属,起始日,截止日,进度节点,在东、南、西三个销售区域实现销售收入翻番,销售副总裁,2009,年,1,月,8,号,总裁将在,2009,年,11,月检查，销售额应当完成,60%,在工厂中增加一条新的生产线,生产副总裁,2009,年,1,月,8,号,总裁将在,2009,年,9,月检查，工作应当完成,80%,增加雇用并培训,6,名新的销售员,人力资源副总裁,2009,年,1,月,8,号,2009,年,9,月,3,号,总裁将在,2009,年,9,月,30,号检查，新雇用的,6,名销售员应当全部接受培训,图 34管理目标方格公司目标或部门目标：对上述目标提供支,战略管理过程,战略规划（,strategic plan,）,是,旨在使公司内部的优势和劣势与外部的机会和威胁相匹配，从而帮助组织维持竞争优势的一种公司规划,.,战略,就是一种行动方案。,战略管理,一个通过将组织的能力与外部环境要求进行匹配，从而确定和执行组织战略规划的过程。,战略管理过程战略规划（strategic plan）,图,35,战略管理的过程,第一步：,界定当前的业务和使命,第二步：,实施外部和内部审计,第三步：,形成新的业务发展方向和使命陈述,第四步：,将使命转化为战略目标,第五步：,制定战略来实现战略目标,第六步：,执行战略,第七步：,评估绩效,战略规划,战略执行,战略评估,愿景,使命,1,、环境扫描工作单,2,、,swot,分析,图 35 战略管理的过程第一步：第二步：第三步：第四步：第,图,36,环境扫描工作单,经济趋势（例如经济衰退、通货膨胀、就业、货币政策等等）,竞争以及市场发展趋势（例如，市场或客户方面的发展趋势，竞争者的进入或退出，竞争者的新产品）,政治趋势（例如，法律、法规或管制解除）,技术发展趋势（例如新的生产技术或分销技术的引进、产品淘汰率、各种可用的物资和原材料等的发展趋势）,社会发展趋势 （例如，人口结构发展趋势、劳动力流动性、受教育程度以及价值观的变化）,地理区域的发展趋势（例如，新市场的开放或关闭、会对厂房或办公场所选址产生影响的各种因素）,图 36环境扫描工作单经济趋势（例如经济衰退、通货膨胀、,图,37,SWOT,矩阵，以一般情况示例,潜在优势,市场领先,强大的研发能力,高质量的产品,成本优势,专利,潜在劣势,大量的库存积压,营销能力过剩,管理人员流动率高,市场形象差,缺乏管理深度,潜在机会,新的海外市场,贸易壁垒消除,竞争对手失败,多元化经营,经济复苏,潜在挑战,市场饱和,收购威胁,国外公司的低成本竞争,市场的缓慢增长,政府管制的加强,图 37SWOT矩阵，以一般情况示例潜在优势潜在劣势潜在,战略,类型,三个 层次的战略：,公司战略,业务单位战略（或竞争战略）,职能战略（或部门战略）,战略类型 三个 层次的战略：,图,38,公司中不同层级的战略,公司战略,“我们现在身处哪个业务领域之中？,”,业务单位一,竞争战略,“我们将如何进行竞争？”,业务单位二,竞争战略,“我们将如何进行竞争？”,业务单位三,竞争战略,“我们将如何进行竞争？”,业务单位一的职能战略,销售部门,“我们将如何支持本业务单位的竞争战略？”,业务单位一的职能战略,生产部门,“我们将如何支持本业务单位的竞争战略？,”,业务单位一的职能战略,人力资源部门,“我们将如何支持本业务单位的竞争战略？”,图 38公司中不同层级的战略公司战略业务单位一业务单位二,公司层战略的类型,集中战略,纵向一体化战略,多元化战略,公司层战略,收缩战略,地域扩张战略,公司层战略的类型集中战略纵向一体化战略多元化战略公司层战略收,竞争战略的类型,成本领先型,差异化,业务层面的竞争战略,聚焦,竞争战略的类型成本领先型差异化业务层面的竞争战略聚焦,职能,战略,战略契合,(,迈克尔 波特,),每个部门的战略应当与,所属业务单位,的竞争,战略相契合。,杠杆作用,(,哈默尔和普拉哈拉德,),为了把握大的机遇，企业不应当过分关注自己的劣势，而是相反，要将注意力放在如何充分利用（“杠杆作用”）发挥企业的,某种独特优势,这比仅仅将战略计划和现有资源相匹配更为重要。,职能战略战略契合(迈克尔 波特),3,23,图,39,西南航空的活动系统,图,3-9,美国西南航空公司的战略活动