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单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,绩效管理与绩效指标的制定,管理资源吧（glzy8），提供海量管理资料免费下载！,绩效管理与绩效指标的制定管理资源吧（glzy8），提供海量管,管理资源吧（glzy8），提供海量管理资料免费下载！,管理资源吧（glzy8），提供海量管理资料免费下载！,常见企业绩效管理失败的主要原因,主要由人力资源部门负责，公司领导层并不真正重视,（组织不力）,绩效考核不能真正把优与差的员工区分出来,（平均化）,绩效管理系统过于复杂，管理成本很高,（过分精准化）,绩效管理工作主要由人力资源部门负责，其余部门参与性差,（支持效能低）,根据绩效考核结果所实施的管理行为激励效果很差,（形式化）,绩效系统僵化，不能适应企业新的发展要求,（通威）,绩效系统导致部门间的对立而不是配合,（一致性）,绩效系统与其它管理系统之间脱节,（系统性）,部门与个人的绩效评价很好，但企业的目标实现率低,（整合性）,企业的业务日益走向困境，绩效对战略却没有反制作用,（联想）,管理资源吧（glzy8），提供海量管理资料免费下载！,常见企业绩效管理失败的主要原因主要由人力资源部门负责，公司领,战略性绩效管理系统的基本特征,关注企业长期目标,关注全方位的目标,从注重结果到注重过程,引起企业高层（董事会与经理层）高度重视,企业的重大决策必须考虑到绩效实现的程度,管理资源吧（glzy8），提供海量管理资料免费下载！,战略性绩效管理系统的基本特征关注企业长期目标管理资源吧（gl,绩效管理的关键流程,确定公司工作目标、考评指标与内容,确定部门工作目标、考评指标与内容,确认员工的,考核指标（KPI）与内容、,标准,制定考核工作计划与考核方法,过程辅导,实施考评、结果反馈与沟通,考核结果汇总和报批,考核结果的分析、运用、存档,企业战略与经营目标,职位分析,职责确定,晋升/加薪,培训/,奖 励,奖励/考察上司,工作任务调整,沟通/培训/奖励,淘汰,调岗/沟通,脱产培训/降职,确定改进计划,实施、辅导,沟通过程,关键事件,管理资源吧（glzy8），提供海量管理资料免费下载！,绩效管理的关键流程确定公司工作目标、考评指标与内容确定部门工,常见的绩效管理模式,职能职责与能力体系,计划任务模式,目标管理（MBO）,关键绩效指标体系（KPI）,平衡计分卡（BSC）,管理资源吧（glzy8），提供海量管理资料免费下载！,常见的绩效管理模式职能职责与能力体系管理资源吧（glzy8）,企业发展周期对考核模式选择的影响,主要考核模式,备 注,导入期,职能职责与能力体系、MBO,战略不明朗，管理尚未成熟，注重稳健,成长期,职能职责与能力体系、KPI、MBO、BSC,战略逐步明确，管理日益规范，注重发展,成熟期,BSC、KPI、MBO,战略明确，管理规范，发展与收益并重,衰退期,KPI、MBO,管理成熟，注重收益,管理资源吧（glzy8），提供海量管理资料免费下载！,企业发展周期对考核模式选择的影响主要考核模式备 注导入,常见的考核维度或指标类别（定量与定性）,业绩,态度/企业文化,能力/行为,B、绩效考核维度选择的关键技巧,互动：您如何评价员工？,管理资源吧（glzy8），提供海量管理资料免费下载！,常见的考核维度或指标类别（定量与定性）B、绩效考核维度选择的,常见的目标跟踪的方法,定期报告,KPI记录,走动式管理,抽查法,管理资源吧（glzy8），提供海量管理资料免费下载！,常见的目标跟踪的方法管理资源吧（glzy8），提供海量管理资,常见的考核方法,指标管理法,行为固定法,行为观察法,关键事件法,ZQZL中国最大的资料库下载,常用各类考核指标的适用考核方法,财务类：指标管理法,客户类：指标管理法、行为观察法、关键事件法,内部流程：关键事件法、主基二元法,学习与成长：指标管理法、行为固定法,管理资源吧（glzy8），提供海量管理资料免费下载！,常见的考核方法管理资源吧（glzy8），提供海量管理资料免费,佛山日升：,月度7:3与6:4,广西西能：,各类指标的比例,中兴通讯：,两维度考核,企业实战案例分享,管理资源吧（glzy8），提供海量管理资料免费下载！,佛山日升：月度7:3与6:4企业实战案例分享管理资源吧（gl,C、不同对象考核方式选择与KPI指标制定方法,部门特点,考核方式及重点,部门举例,结果当期可见并易于量化,用当期的MBO或KPI量化指标考核,生产及销售,结果当期可见但不易于量化,选取服务性及关键关联指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目）,人事行政,结果远期可见且易于量化,当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核,投资、技术,结果远期可见且不易于量化,当期重点对计划任务进行跟踪，选取关联性与流程性指标以及对关键事件进行考核,企业文化,结果不确定且量化不确定,当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核，以及对流程优化方面的考核,新组建部门,管理资源吧（glzy8），提供海量管理资料免费下载！,C、不同对象考核方式选择与KPI指标制定方法部门特点考核方式,企业投资理财部考核指标表：,举例,企业销售部考核指标表：,举例,企业技术中心考核指标表：,举例,企业人力资源部考核指标表：,举例,企业实战案例分享,管理资源吧（glzy8），提供海量管理资料免费下载！,企业投资理财部考核指标表：举例企业实战案例分享管理资源吧（g,不同岗位人员的考核问题,岗位工作特点,考核方式及重点,岗位举例,过程及结果均易监控,用当期的工作任务MBO进行考核，通常可以采用扣分法进行考核,生产及后勤,过程及结果均不易监控,当期重点对计划任务进行阶段成果确认，可将远期成果与分配挂钩，注重关键事件考核,技术人员,结果易监控但过程不易监控,选取KPI指标及服务性指标，注重流程性与关键事件的成果考核（如项目）,销售人员,管理人员,过程易监控但结果不易监控,选取KPI指标与过程控制指标，以及对关键事件进行考核，对重大失误进行否决或扣罚,投资人员,财务人员,工作任务不确定,当期重点对工作计划推进情况考核，关键事件的考核,新部门新岗位,管理资源吧（glzy8），提供海量管理资料免费下载！,不同岗位人员的考核问题岗位工作特点考核方式及重点岗位举例过程,管理人员考核指标：,考核指标表,特殊人员考核指标：,考核指标表,专业人员考核指标：,略,企业实战案例分享,管理资源吧（glzy8），提供海量管理资料免费下载！,管理人员考核指标：考核指标表企业实战案例分享管理资源吧（gl,某企业生产副总考核指标,考核指标,频率,权重,考核单位,业,绩,指,标,80%,吨加工成本,年度,40,总经理,质量（成品率、退换货率、工序不合格率）,年度,20,总经理,交货及时率,年度,20,总经理,预算执行情况,年度,5%,总经理,有无重大安全事故,年度,5%,总经理,其他相关部门对其所辖部门的满意度,年度,10%,其他相关副总,能,力,指,标,20%,计划能力,年度,25%,总经理、直接下级,组织能力,年度,25%,总经理、直接下级,领导能力,年度,25%,总经理、直接下级,控制能力,年度,25%,总经理、直接下级,管理资源吧（glzy8），提供海量管理资料免费下载！,某企业生产副总考核指标考核指标频率权重考核单位吨加工成本年度,某企业门卫考核表,评价项目,评价细则,扣分事由,评分,门卫把关,1、值班未做到既文明礼貌又严格把关，造成来宾、客户有投诉的，每次扣2分，外来人员不登记，每次扣两分。,2、客户无陪同人员或会客单进入公司场生产区域，每人次扣2分。,3、员工打卡监督不严，每次扣2分，代人打卡者每次扣5分。,4、公司物资出门，无出门证放行扣4分，无出车单放行扣1分。,5、夜间值班不坚守岗位，发现离岗、睡岗，每次扣2分；厂内发现有人为破坏现象，每次扣2分。,安全防范,1、对外不单位的来信、来函，未及时转交的每次扣1分；未经领导同意，留址或指名送达文书轻易签字回执的每次扣4分,2、机密、机关办公室失窃，除正常处理外，每次扣5分。,3、紧急情况联系不上，每次扣2分；恶劣气象，不能自觉坚守岗位，每次扣2分。,4、上级有关部门检查中提出的批评及要求整改的扣4分，发现严重不符合项，每项次扣6分。,治安调节,1、对斗殴、纠纷知情不处理，每次扣一分；重大情况为积极对策，每次扣2分；制止不力或造成经济损失1万员，除按规定处理外，每次扣4分。处事不公正，有投诉的，每人次扣1分，态度恶劣，行动野蛮，影响员工个人尊严的，每次扣2分,2、对严重违纪的人、事不关心、不知情扣2分，处理无结论，每次扣1分，重复发生或蔓延扣2分；对每次举报不追究或隐瞒不报者，每次扣2分。,其它事项,被,评价者工作中出现上述未及事项，评价者可酌情给予每次不符和项1-3分的扣分评价。对不符和项整改不及时落实者，加倍扣分。,扣分合计：,实际得分：,评价者签名：,被评价者签名：,名 次：,最终评价等级：,管理资源吧（glzy8），提供海量管理资料免费下载！,某企业门卫考核表评价项目评价细则扣分事由评分门卫把关1、值班,KPI指标制定的流程与方法,KPI是指关键绩效指标（Key Performance Indicator），通常是指可量化的指标。KPI指标指定与分解有三种重点思路：BSC四维度分解法、企业目标分解法和职能职责分解法。,CPI、CSF、KPA,KPI制定的关键流程,ZQZL中国最大的资料库下载,管理资源吧（glzy8），提供海量管理资料免费下载！,KPI指标制定的流程与方法KPI是指关键绩效指标（Key P,dfdczx,绩效管理体系设计,指标（,KPI,）,流程,熟悉公司的战略,规划和业务目标,熟悉公司的业务,规划,把战略目标转,化为,KRA,拟定初步的,KPI/,与相关部,门负责人探讨,与绩效管理人员一,起确定本部门的,KRA,和,KPI,与本部门成员沟通，,使相关人员都清楚,部门的,KRA,和,KPI,是否取得共识,?,将各部门的,KRA,和,KPI,汇,总，纳入绩,效管理系统,是,提出不同方案,召开绩效会议，最后确定,KRA,和,KPI,是否取得共识,?,为每个部门制作一,份用于填报,KPI,考,核情况的表格,将绩效考核表格发,给各部门负责人,否,参考标准：,1.,部门业务规划,2.,绩效管理表格,将全部,KRA,和,KPI,汇总，报领导审核,开始,审核,否,是,分析业务流程,制定初步绩效目,标,与各部门负责人和,绩效管理员沟通,制定行动方案,签定绩效计划,将计划送绩效,管理办公室,管理审计部（绩效办公室）,相关部门负责人,绩效,管理委员会,计划流程,管理资源吧（glzy8），提供海量管理资料免费下载！,dfdczx绩效管理体系设计指标（KPI）流程熟悉公司的,KPI指标的选择标准,与企业的总目标吻合,是增值环节（增加价值、降低成本、提高效率）,对企业的贡献度,适用于二八原则（数量）,KPI指标的选择方法：,价值树分解法,月亮图法,管理资源吧（glzy8），提供海量管理资料免费下载！,KPI指标的选择标准管理资源吧（glzy8），提供海量管,投资回报率,38,税前利润率,36,资产周转36天,收入130000万,毛利10000万,毛利率7.7,费用4800万,应收周转36天,存货周转54天,应付周转54天,两金合计250万,分解收入3000万,销售毛利5,政策性返点2.7,市场费用1000万,订货控制,配货控制,销售员帐期,控制36天,财务费用1000万,总经理,销售经理,某销售员,产品经理,某销售员,某销售员,订货专员,配货专员,销售经理,产品经理,产品经理,其他销售管理,费用2800万,相关经理,销售/产品经理,销售/产品经理,销售/产品经理,积压处理,产品经理,以价值树对KPI进行分解,产品经理,市场部经理,相关经理,管理资源吧（glzy8），提供海量管理资料免费下载！,投资回报率税前利润率资产周转36天收入130000万毛利10,指标制定的几个注意点,目标的一
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