第2章基于职位的薪酬体系课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,第2章基于职位的薪酬体系,*,第2章基于职位的薪酬体系,2024/11/8,第2章基于职位的薪酬体系,学习要点,职位薪酬体系的内涵与特点,职位薪酬体系的操作流程,职位评价四种方法的优缺点及其操作步骤,职位评价委员会的组建和运作,职位薪酬体系的优缺点及实施条件,2,第2章基于职位的薪酬体系,第一节 职位评价方法,一、职位薪酬体系特点与操作流程,二、职位评价的内涵,三、排序法,四、分类法,五、要素计点法,六、要素比较法,七、职位评价方法的比较与发展趋势,3,第2章基于职位的薪酬体系,一、职位薪酬体系特点与操作流程,内涵：职位薪酬体系是指根据员工在生产过程中不同职位的工作难易、技术业务的复杂程度、责任大小、劳动繁重等条件，对职位本身作出客观的评价，然后再根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的员工与该职位的价值相当的薪酬。,特点：以岗定薪,4,第2章基于职位的薪酬体系,工作分析,职位说明书,职位评价,职位结构,步骤一：工作分析,步骤二：编写职位说明书,步骤三：职位评价,步骤四：建立职位结构,图2-1 职位薪酬体系的设计流程,5,第2章基于职位的薪酬体系,二、职位评价的内涵,1.内涵,职位评价，也称为职位评估、岗位评价、工作评价，是20世纪60年代初工业化国家的工业工程专家提出的。,它是一种技术性管理方法，对职位进行研究和分级，企业据此决定一项工作与其他工作的相对价值，以便为合理的工作结构奠定基础。,6,第2章基于职位的薪酬体系,2.职位评价的目的,支持工作流程,平等对待员工,根据组织目标指导员工行为,为不同公司相似的职位间薪酬水平的比较提供依据，同时帮助人力资源管理者在雇用员工时做出正确决策,为在管理者与工会组织的薪酬谈判提供理论依据,7,第2章基于职位的薪酬体系,三、排序法（Ranking Method）,排序法是一种最简单的职位评价方法，它是从整体价值上，将各个工作职位进行相互比较，最后将职位分为若干等级的方法。,（一）排序法的分类,1.直接排序法,2.交替排序法,3.配对比较排序法（两项比较法）,8,第2章基于职位的薪酬体系,（二）排序法的步骤,（1）由熟悉被评价职位的人员组成评定小组，并做好准备工作。,（2）了解情况，收集有关职位方面的资料、数据。,（3）按评定人员事先确定的评判标准，对本企业同类职位中的各职位的重要性作出评判，以最重要的排在第一位，次要、再次要的顺序往下排列。,（4）将每个职位经过所有评定人员的评定结果汇总，得到序号后，再将序号和除以评定人数得到每一职位的平均序数，最后，按平均序数的大小，由小到大评定出各职位的相同价值的次序。,9,第2章基于职位的薪酬体系,（三）优缺点及适用范围,优点,简单，能很快地为建立合理的工资结构提供一个能接受的基础，容易跟员工进行沟通。,每一个职位是作为一个整体来进行比较的，因而不需要将职位分成组成要素，这样就减少了错误和争论。,10,第2章基于职位的薪酬体系,缺点,准确度较差。此法完全凭借评定人员的经验和认识，主观地进行评价，而评定人员的组成和各自的资格条件、能力并不是一致的，这必然会影响评定结果的准确程度,缺乏严格详细的评判标准，使评定结果伸缩性很大，特别当某一职位受特殊因素的影响时（如在高空、高温、高寒或在有害、有毒的环境下工作）常会将职位的相对价值估计过高,适用范围,不适宜在大企业中应用，适用于生产单、工作职位数量较少的中小企业,11,第2章基于职位的薪酬体系,四、分类法（Classification Method）,分类法（或称为等级描述法）是排列法的改进，它是根据事先确定的类别等级，参考职位的内容进行分等。,特点：各种级别及其结构是在职位被排列之前就建立起来的。对所有职位的评估只需参照级别的定义把被评估的职位套进合适的级别里面。,12,第2章基于职位的薪酬体系,（一）分类法的工作步骤,1确定合适的职位等级数目,2等级定义,3评价与分类,13,第2章基于职位的薪酬体系,（二）优缺点及适用范围,优点,简单，费用少，容易理解，不会花费很多的时间，也不需要技术上的帮助。,相对于排列法更准确、客观。,缺点,职位评定存在着一定的主观性，准确度较差,适用范围,在一个单位较小，工作不太复杂或种类不多，以及受到时间和财力的限制不能采用其他方法时可以使用,14,第2章基于职位的薪酬体系,五、要素计点法（Point-factor Method）,要素计点法，也称点数法、点体系，我国也有称为薪点法的。,首先是选定职位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有职位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，得到各个职位的总点数，最后根据每一个职位的总点数大小对所有职位进行排序，即可完成职位评价过程。,15,第2章基于职位的薪酬体系,（一）要素计点法的工作步骤,1进行工作分类,2确定职位评价的报酬要素,16,第2章基于职位的薪酬体系,确定报酬要素要注意的问题,（1）以工作本身为基础,（2）以组织的战略和价值观为基础,（3）利益相关者能够接受,（4）报酬要素能得到清晰界定和衡量的,（5）报酬要素之间不能出现交叉和重叠,（6）选择适当数量的报酬要素,17,第2章基于职位的薪酬体系,（一）要素计点法的工作步骤（续）,3确定薪酬要素的等级数量并界定各等级水平,4确定各薪酬要素的相对价值,5确定各要素及各要素不同等级的点值,6评价待评职位,7建立职位等级结构,18,第2章基于职位的薪酬体系,（二）要素计点法的优缺点,1.优点,精确，结果更容易被员工所接受，还允许对职位之间的差异进行微调,运用可比性的点数可以对不相似的职位进行比较,能反映组织独特的需要和文化，强调组织认为有价值的那些要素。,2.缺点,耗费时间，要求组织必须首先进行详细的职位分析；,在报酬要素的界定、等级定义以及点数权重分配等方面都存在 一定的主观性，这些都会加大运用计点法的复杂性和难度。,19,第2章基于职位的薪酬体系,（三）海氏工作评价系统,由美国工资设计专家Edward Hay于1951年研发出来的海氏工作评价系统，又称为“指导图表形状构成法”也是一种要素评分法。,由于它有效地解决了不同职能部门的不同职位之间相对价值的相互比较和量化的难度，目前已被数十个国家的近万家大企业采用。,20,第2章基于职位的薪酬体系,海氏工作评价系统认为，所有职务包含的最主要的薪酬要素有三种，每个薪酬要素又分别由数量不等的子要素构成（见P50，表2-12）。,海氏工作评价系统形成了三张海氏工作评价指导图表。分别为：,（1）用来评价知识技能水平的评价表,（2）用来评价解决问题能力的评价表,（3）用来评价职位责任的评价表,21,第2章基于职位的薪酬体系,海氏工作评价指导图表之一：知识技能水平,22,第2章基于职位的薪酬体系,海氏工作评价指导图表之二：解决问题的能力,23,第2章基于职位的薪酬体系,海氏工作评价指导图表之三：承担的责任,24,第2章基于职位的薪酬体系,五、要素比较法（Factor Comparison Method）,要素比较法是对上述三种方法的综合，是一种量化的职位评价技术。实际上，可以将要素比较法看成是一种复杂的排序法。,在一般排序法中，通常是把每个职位视为一个整体，并根据某些总体指标来对职位进行排序，而在要素比较法则和要素评价法相同的是选择出多个薪酬要素，并根据这些薪酬要素分别对代表性的职位进行多次排序，以此排序结果为参照标准，推算企业其他职位的职位等级和薪酬等级。,25,第2章基于职位的薪酬体系,（一）要素比较法的工作步骤,1确定薪酬要素,2选取典型职位,3将每个典型职位的每个报酬要素加以比较，按程度的高低对典型职位进行排序,4评价小组对每个典型职位的工资总额按照上述报酬要素进行分解，找出对应的工资份额,5建立典型职位薪酬要素等级基准表,6使用典型职位报酬要素等级基准表来确定其他职位的工资,26,第2章基于职位的薪酬体系,（二）优缺点及适用范围,1.优点,比较精确、系统、量化,富有一定的弹性,由于本法是先确定主要职位的系列等级，然后以此为基础，分别对其他各类职位再进行评定，大大减少了工作量,2.缺点,对评价小组而言，整个评价过程会很复杂,各报酬要素的相对价值在总价值中所占的百分比，完全依靠评价人员的直接判断，会影响评定的准确性,3.适用范围:,比较适用于岗位种类多的大型企业,27,第2章基于职位的薪酬体系,七、职位评价方法的比较与发展趋势,排序法,分类法,要素计点法,客观性,差,差,中等,精确性,低,低中,中高,信度,低,中等,中高,自我辩护性,差,差中,中高,管理负担,轻,轻,中,沟通难易,容易,容易,较容易（取决于计划本身的设计）,操作成本,低,低中,中高,复杂性,简单,较简单,较复杂,组织适应性,强,强,强（定制的时候）,（一）职位评价方法的比较,28,第2章基于职位的薪酬体系,（二）职位评价的发展趋势,职位评价的最新发展趋势主要体现在其外部导向性以及战略导向性两大方面。,职位评价的重心从内部公平性向外部公平性转移,战略性评价,29,第2章基于职位的薪酬体系,第二节 职位薪酬体系的实施,一、职位评价的组织职位评价委员会,二、职位薪酬体系的优缺点,三、职位薪酬体系的实施条件,30,第2章基于职位的薪酬体系,一、职位评价的组织职位评价委员会,1委员会的成员,一个职位评价委员会应该包含512个成员。这些成员必须清楚公司的经营目标和日常活动，并且对各职位在公司中的作用及其相互关系有所了解。另外，他们应该比较熟悉薪酬管理的理论和技巧。,职位评价委员会的成员应该能够得到必要的数据和信息补充，以便增强他们对各职位的认识，提高他们的决策能力。,31,第2章基于职位的薪酬体系,2对委员会成员的必要培训,职位的相互关系及其排列是职位评价的中心工作。因此在这一阶段，对职位评价委员会成员进行特定和细致的培训是十分必要的。,这种培训的目标在于使委员会成员达到以下两个要求：（1）在对职位描述进行分析时，能够找到相似之处；（2）理解并牢记各种“薪酬要素”的定义与价值，从而在分析职位相关价值时能够达成一致意见。,32,第2章基于职位的薪酬体系,3整个委员会的运作,目前美国许多公司采用的做法,这种方法的优点：,它使委员合成员能够自由安排个人时间完成职位评价的多数工作，节省了他们的时间,充分考虑每个成员的意见，鼓励他们各抒己见,节省费用，提高效率,33,第2章基于职位的薪酬体系,二、职位薪酬体系的优缺点,优点,有利于消除工资结构中的不公正因素，维护企业工资等级间的逻辑和公正关系,有助于减少在相对工资等级上的怨言,有利于改善劳动关系,一旦职位评估完成后，组织可以按照职位系列进行薪酬管理，这使得薪酬管理的操作比较简单，管理成本较低,职位薪酬制不存在升级问题，员工只有变动职位，即只有到高一等级的职位上，才能提高薪酬标准。因此，晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力动力,34,第2章基于职位的薪酬体系,缺 陷,1由于薪酬与职位直接挂钩，因此当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。,2其适用范围会受到某些因素程度不同的制约。引进工作评价所花费的成本可能会超出它所带来的好处。,3工作评价生成的薪酬结构显得过于僵死，难以充分适应生产和技术的变化。,35,第2章基于职位的薪酬体系,三、职位薪酬体系的实施条件,1职位的内容已经明确化、观范化和标准化。,2职位的内容基本稳定，在短期内不会有很大的变动。,3组织具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制。,4企业中存在相对较多的级别。,5企业的薪酬水平足够高。,36,第2章基于职位的薪酬体系,本章小结,介绍了职位薪酬体系的特点、操作的流程。,介绍了职位评价的内涵、目的和方法。,具体介绍了职位评价的四种常见方法：排序法、分类法、要素计点法和要素比较法，在要素计点法中对海氏职位评价系统及其应用进行了介绍，并对这些职