xx科技公司人力资源状况中期调研诊断报告

单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,人力资源状况调研与诊断中期报告,*,此 报 告 仅 供 客 户 内 部 使 用。未 经 柏 易 咨 询 公 司 的 书 面 许 可，其 它 任 何 机 构 不 得 擅 自 传 阅、引 用 或 复 制。,*,THTIMES,清华时代管理咨询,昆明网普科技,人力资源状况中期调研诊断报告,天马行空官方博客：:/；QQ群：175569632,清华时代管理咨询,现代管理理论的传播者,成功管理经验的总结者,复杂管理问题的解决者,时代管理创新的推动者,优秀管理人才的造就者,东方管理文化的实践者,天马行空官方博客：:/；QQ群：175569632,报告目录,工程组前期工作概述,工程组对昆明网普人力资源状况的调研,工程组对昆明网普人力资源状况的分析诊断,后续工作的建议,经过2周的访谈、分析，工程组已完成第一阶段工作,工程启动,5月24日,绩效考评体系,方案终稿,访谈、分析,编写调研,诊断报告,培训、深入分析 讨论,编写绩效,考评体系方案,中期报告,6月9日,提交方案初稿,7月,小组工作,资料分析,内部访谈,问卷调查,二周,对昆明网普的工程涵盖范围人力资源管理现状进行初步调研、诊断,了解公司人力资源现状，达成共识，初步提出人力资源存在问题，绩效考评体系整体思路和方向,中期报告汇报,与昆明网普各层面进行深入研讨,按工作方案安排进行,根据与个层面讨论研究结果，与高层领导沟通的结果，编写昆明网普绩效考评体系相关文件,终期报告汇报,行动方案的建议,工作时间,终稿,7月,工程组从企业内部及外部取得、分析了大量有关昆明网普人力资源管理现状的资料,内部资料调查,外部资料调查,调研事项,具体内容,集团总部及下属公司：,经营状况,组织结构与部门职责,财务报表,财务制度及流程,人事制度及流程,业务流程,行业资料：,行业状况,市场结构,可借鉴的标准管理体系,资料来源,昆明网普提供,清华时代内部资料库,上网查询,面谈,通过访谈和实地考察，工程组加深了对昆明网普管理现状的认识,实地考察,访谈,问卷,实地考察了集团及局部主要公司：,集团总部及各职能部门,速通公司,黄页广告公司,营销分公司,西山分公司,深入访谈了23位公司高、中层管理人员和业务人员：,160份有效问卷,涵盖工程全部涉及部门及单位,调研事项,具体工作,深入访谈了企业中高层管理人员,23,位,总经理,书记,副总经理,部门主任,部门副主任,分公司总经理,分公司经理,高层总经理,1,1,6,综合办公室,1,人力资源部,1,2,经营策划部,1,财务部,1,党群工作部,1,速通分公司,1,营销分公司,1,黄页广告公司,1,西山分公司,1,速通东区公司,1,速通空调公司,1,营销维修中心,1,对企业内部相关人员进行问卷调查共160份,总人数,男,女,中专、技校高中,大学,管理人员,一般员工,职能部室,33,17,16,7,26,25,8,速通分公司,44,36,8,14,19,40,4,营销分公司,35,18,17,17,6,9,26,黄页广告公司,3,2,1,0,0,2,1,西山分公司,29,24,5,5,10,9,20,规划设计院,16,13,3,4,9,4,12,公众信息公司,7,4,3,2,5,3,4,物资贸易公司,5,4,1,3,0,5,0,报告目录,工程组前期工作概述,工程组对昆明网普人力资源状况的调研,工程组对昆明网普人力资源状况的分析诊断,后续工作的建议,报告目录,工程组前期工作概述,工程组对昆明网普人力资源状况的调研,工程组对昆明网普人力资源状况的分析诊断,后续工作的建议,昆明网普的组建和开展概述,昆明网普人力资源调研的结果,中国电信的改革与开展历程,年后,状况,措施,效果,。完成模拟向数字化的转变,。技术开展与管理模式不适,应,。技术进步与人员素质的不,适应,。建立有效的资源管理系统,它代表人力资源，物质供,应等,。在提高职工素质的同时，,进行集中管理,。业务拓展,加快改革步伐，加强,根底管理,。充分且合理利用人力,资源,。经济效益提高,。.竞争更加剧烈,多元化的形成,。参加WTO 后，将取消,效劳的地域限制,。寻呼市场属完全竞争,。努力提高业务人员素,质和效劳水平，加强竞,争意识,形成良好的管理系统,。竞争能力增加,。管理机制与市场经济的不适应,。存在僵化的用人机制。,。电信网由小容量向大容量转变,网普公司的组建是中国电信主辅别离的产物,昆明分公司,业务契约,代表省公司渗股,昆明多元化集团公司,各,县,分,公,司,各专业化,子分公司,股本金的构成,目前，网普公司涉足多个产业和业务，采取集团化管理模式,行业：,电信,广告,效劳,经营业务：,三代业务,黄页广告,软件开发,其他,集团下设五,个职能部室,集团下属7个子公司、16个分公司,郊县分公司遍布昆明地区,从昆明网普面临的经营环境和长期开展的角度，实行业务重组势在必行,躲避电信分营风险的需要,昆明网普主要业务稳定和增长的需要,昆明网普长期开展的需要,面对如此剧烈的市场竞争，单纯的效劳提供商前景堪忧,政策不确定、,开展方向不明,企业经营风险较大,潜在竞争,对手众多,用户认知,度较低、品牌,尚未建立,客户单一、,业务依赖性大,国外主要的,电信运营商十分,看重客户资源,劣势,优势,提高网普核心竞争力,建立网普,品牌,提高人力,资源管理,水平,业务重组、,积累资金,昆明网普需要明确开展战略,确定昆明网普开展战略,网普公司应首先明确开展战略，通过业务重组、积累资金，提高公司 的人力资源管理水平和建立网普的品牌等手段，提升集团的核心能力,报告目录,工程组前期工作概述,工程组对昆明网普人力资源状况的调研,工程组对昆明网普人力资源状况的分析诊断,后续工作的建议,昆明网普人力资源调研的结果,昆明网普的组建和开展概述,昆明网普人力资源调研的结果,问卷调查范围：,集团总部及各职能部门,速通公司,黄页广告公司,营销分公司,西山分公司,问卷调查结果：详见,?昆明网普人力资源问卷调查报告?,?集团总部及各职能部门人力资源问卷调查报告?,?速通公司人力资源问卷调查报告?,?黄页广告、设计院与物资公司人力资源问卷调查报告?,?营销分公司人力资源问卷调查报告?,?西山分公司人力资源问卷调查报告?,报告目录,工程组前期工作概述,工程组对昆明网普人力资源状况的调研,工程组对昆明网普人力资源状况的分析诊断,后续工作的建议,建立科学、系统的人力资源管理体系,人才结构、人才素质不适于公司集团化开展,网普公司中高层管理层的结构分析,经营管理班子,集团管理能力,有待提高,经营管理,班子年轻化,注：数据来源于昆明网普,提供资料,领导干部集团化,管理经验缺乏,网普公司人员,素质普遍较低,人才结构急需得到调整,针对网普开展目标解决人才结构,与人才素质问题迫在眉睫,经营,管理,人才,资本,运作,人才,三代,业务,人才,财务,管理,人才,法律和,公共事,务人才,科研,开发,人才,按现代企业制度的管理模式，网普公司的开展需要多种专业人才,未来需求,三代业务人才,管理,人才,财务及,其它综,合部门人才,目前状况,对昆明网普目前HR的主要现象及问题分析说明：人员素质、绩效考评及分配是最主要的三个问题,主要现象,问题,骨干流失,庸员沉淀,职责不清,效率低下,鼓励,体系,培训,体系,人员,结构,招聘,晋升,制度,薪酬,福利,绩效,管理,沟通,人员结构 绩效考评 鼓励体系,资料来源：内部访谈整理,目前昆明网普,员工缺乏凝聚力,1,5,4,3,2,多种用工形式造成同工不同酬,员工缺乏归属感,主业分流人员思想波动,缺乏凝聚力,员工对昆明网普,的前途普遍担忧,职能部门,工作程序不畅,工作效率不高,资料来源：内部访谈整理,外来人才,引进困难,人力资源,方面导致缺乏凝聚力的因素,鼓励缺乏,考评效果,不佳,薪酬与主业比有差距,培训缺乏,无职业开展方案,考评制度不健全,缺乏凝聚力,奖金分配制度与考评机制不合理导致鼓励缺乏,没有客观的考评体系,分配上未拉开差距,鼓励缺乏,管理层没有可,量化的考评指标,公司经营层、子分公司,的分配未与绩效挂钩,随着公司集团化架构的建立，昆明网普急需建立培养、甄选与引进高素质人才的渠道与机制，集团化管理人才已成为公司目前开展的瓶颈之一。,内部员工,外部优秀人才,中高级别,甄选机制,能力、业,绩为主,昆明网普,集团公司,优,秀,人,才,内部员工,甄选标准,资历为主,少数优秀人才,昆明网普,集团公司,过去状况,开展目标,今后的培训工作重点,高层：经营理念,、开展战略,领导艺术,中层：,工作方法,管理实务,基层：,岗位操作技能、,工作流程,针对目昆明,网普公司的发,展需要和目前,的员工素质状况，,需要建立多层次、,针对性的培训工作，,并与员工的职业,开展相联系,昆明网普,急需开展多层次的培训工作,诊断概述：造成上述问题，究其管理模式的缺陷在于以下四个方面,公司开展战略不够清晰，对核心竞争力的提升缺乏,管理层级多，人浮于事，制度贯彻落实缺乏,亟待建立和完善现代,人力资源管理体系,高层管理者、职能部门的权责 与作用要加强,大量重要的管理信息被分割,部门间协调需求大，忙于事务性工作,决策滞后或低质量,总部对下属公司的支持、效劳和管理难以到位,总部人员的职责和绩效无法考核,下属公司对职能部门的作用产生疑问。,报告目录,工程组前期工作概述,工程组对昆明网普人力资源状况的调研,工程组对昆明网普人力资源状况的分析诊断,后续工作的建议,报告目录,工程组前期工作概述,工程组对昆明网普人力资源状况的调研,工程组对昆明网普人力资源状况的分析诊断,后续工作的建议,建立科学、系统的人力资源管理体系,人才结构、人才素质不适于公司集团化开展,解决昆明网普面临的人力资源问题的步骤,确定集团,开展方向,和实施战略,组织架构,重新设计,明确部门,职能作用,定岗定编,竞争上岗,职位说,明书,建立绩效,考评体系,确定薪资,制订奖金,分配制度,分红,股权,期权,制定培训,方案,组织结构,人员安排,考评,薪酬,鼓励,培训,战略,绩效考评：为了加强对管理人员的业绩考评和奖惩机制，建立KPI业绩考评体系,三 大 基 本 功 能,考 核,定 量 地 实 现 绩 效 考 核,随 时 间 进 步 的 情 况,分 析、计 划,分 析 工 作 问 题 的 工 具,计 划 工 作 的 重 点,汇 报、指 导,向 上 汇 报 的 重 点,向 下 指 导 的 方 向,KPI业绩考评体系定义,KPI业绩考评体系是一整套覆盖各项职能和各个层级的关键业绩指标管理系统，是从分析和方案、汇报和指导、考核等三个方面实现管理标准化，提高业务水平。,建立KPI业绩考评体系的工作将分为四局部,每年年初由总经 理、副总经理和财务部门制订公司整体经营方案和财务 预算，再由人力资 源部门统一制订每个部门、职位的具 体指标,依据三个判断依 据选择各职位的关 键 业 绩 指 标：,对公司价值,/,利 润的影响程度,指标计算的可操 作程度,该岗位对指标的 可控程度,年终根据关键业绩指标的表现对各 位干部进行业绩考 评和实施奖惩,以指标为中心进行,工作管理和业绩考评,工 作要 点,负责人,管理高层、财务 部,人力资源部,依据考评管理,流程,定期跟踪指标,并制作报表,确定每一岗位的,关键业绩指标,分解经营方案,与财务预算,每个经营期末，由人力资源部负责 计算结果,将报表作为公司 上下级讨论业绩的 依据,召开总经理办公 会，针对指标进 行工作总结及方案,总经理、副总经理、部门经理,根据工作性质、对集团的奉献和重要程度，将对中高层经理分两级，并分为总部和下属公司两类进行考核,部门经理级干部,适用人员：子分公司经理,所在公司规模、奉献和重要程度,考核期间为月/季度/半年/年,主要关键业绩指标：收入、利润、本钱、人力资源管理、经营分析等,总部,副总级干部,下属公司,职 位 特 征,适用人员：副总,负责集团一个方面的工作,考核期间为季度/半年/年,主要关键业绩指标：与整个集团及分管业务的经营状况挂钩,适用人员：职能部门主任,负责集团管理部一个部门