運籌管理──基本觀念

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,運籌管理基本觀念,企業電子化轉型的策略性思考,電子化的一般現象：,電子化多由資訊人員主導,資訊人員對產業問題一般不夠瞭解,一般皆以電子化手段加速,原有的,經營模式和企業流程,無法善用科技條件的改進，來充分作一些過去不可能的事，來增加競爭力,供應,源頭：,供應商,工廠,碼頭,區域性倉庫,需求點：,顧客,生產與,採購成本,倉儲成本,運輸成本,地方性倉庫,倉儲成本,運輸成本,供應鏈上下游,環境的變革,科技創新,全球化,資源：資源匱乏資源充裕,市場：賣方市場買方市場,重點：生產導向顧客導向,顧客和通路的權力高漲,產品多樣化,產業分工,傳統單一企業橫跨價值鏈,研發、設計、生產、組裝、銷售、服務,產業經濟條件改變,溝通協調成本大幅降低,各生產環節的經濟規模,委外經濟,過去的企業競爭,供應鏈競爭,協同體系重要性大幅增加,產業環境競爭激烈,快速的創新和顧客需求改變,產品推陳出新,產品生命週期縮短,產品種類增加,生產前置期加長,倉儲和運輸成本增加,需求預測困難,市場需求和營運挑戰,以台灣資訊業的OEM/ODM業務為例,零件價格不斷下降,2年前的買方需求,955：95%的訂單在5天內交貨,應變：VMI(Vendor Managed Inventory)在買方地點設立倉儲中心,成品折舊、庫存成本大幅提高,目前的買方需求,983,982!,企業組織的目標,彈性,反應快速,價格有競爭力,高效率,良好的顧客服務,目標衝突！,目標衝突？,降低庫存的壓力,昂貴的庫存成本,呆滯料的價值低,增加庫存的壓力,前置時間長,顧客服務非常重要,需求極難預測,降低運輸量,科技條件改變,交通運輸搬運,物資流動快速,生產成本降低,通訊、電腦,資訊流通和處理方式產生革命,新觀念：,使得過去不可能的事變得可能,企業程序再造,(BPR-Business Process Reengineering),電子商務、電子化企業風潮,供應鏈協同體系電子化的重點,不應該將重心放在技術解決方案,重心應在待解決的挑戰,上下游關係的重新定義,在管理面求新的解決方案,利用技術條件和機會來支持新方案,需要瞭解體系成員之間的關係,營運模式？技術模式？,營運,模式,流程,模式,技術,模式,企業,策略創新,BPR企業,程序再造,基礎建設,技術應用,企業,組織再造,決定,決定,技術創新,選擇,機會,選擇,企業,營運模式,1,我究竟在做什麼生意？,我如何做生意？,例：百貨公司,買來賣,寄賣,房地出租,例：餐廳,企業營運,模式,2,收入模式,作業模式,生產模式,行銷模式,成本結構模式,.,企業,營運模式,3,一些問題：,誰提供貨品？（製造商？中間商？）,如何提供貨品？（連續供貨？訂單供貨？）,誰付錢？（消費者？其他人？）,如何付錢？（現金？信用？賒帳？）,如何交付貨物或服務？（BTS?BTO?CTO?）,如何得知顧客需求？（消費者？中間商？）,.,電子化企業的變革基礎,速度提高,能見度提高,水平能見度,垂直能見度,決策延遲,例：訂單生產（不見訂單不生產）,資訊取得、參與提早,例：工程設計參與,營運模式的革命,例：Wal-Mart,零售業營運模式的革命,連續供貨 Continuous replenishment,物流業的革命,例：Dell Computer,電腦組裝業營運模式的革命(Direct),突破性的交貨期,傳統通路的補貨,總部,發貨中心,賣場前台,供應商,議價,送貨,上架,賣場倉庫,訂單,送貨,盤點,訂單,Wal-Mart 的連續供貨,總部,發貨中心,賣場,連續供貨,供應商,訂單,售貨交易資訊,送貨,連續發貨,上架,發貨指令,議價,Dell 的 Direct Model,供應商,工廠,顧客,客製化需求,供應商,工廠,成品倉庫,批發商,零售商,顧客,客製化需求,5-7,天,50,天,傳統供銷,直接供銷,通路經營模式,傳統,中間商的加值服務,顧客價格提高,直接,配送問題,製造商,代理商,批發商,經銷商,顧客,製造商,顧客,產品銷售價值鏈重組的可能性,東元、網際佳電、東源儲運,物流和資訊流分段,可能的新安排,資訊和實物分流,生產者,大盤商,零售商,消費者,生產者,零售商,消費者,物流商,裝配製造業的變革,根本檢討前述問題的答案,過去之所以選擇某方案，可能是,缺乏替代方案,替代方案過於昂貴,各活動間的成本消長,如：庫存成本溝通協調成本,過去的營運模式是否合時宜？,如：裝配生產的JIT替代零件庫存,營運模式的改變,由計畫生產,(build to stock),走向訂單生產,(build to order),，再走向訂單調整,(configure to order),降低生產批量,在不影響交貨期之下，降低庫存,e.g.200億營業額，60%原料成本。週期由50天降為30天。平均庫存金額由16億降為10億。,光是資金壓積的成本每年節省6千萬。,台灣大批量生產的營運模式改變,市場預測,生產計畫生產入庫接單倉庫出貨,（傳統BTS）,庫存週轉緩慢、資金積壓,顧客訂單,生產排程購料生產交貨,（傳統BTO）,交貨週期長、缺乏競爭力,顧客訂單滾動,預測,備料生產排程生產客戶補貨通知交貨至VMI補貨倉,（BTS/VMI）,顧客訂單滾動,預測,備料訂單生產排程生產交貨至最終顧客,（BTO）,顧客訂單滾動,預測,備料生產排程生產半成品訂單最後組裝交貨,（CTO/ATO）,企業價值如何產生？,原有通訊時效的提升,供應鏈協同作業,做到過去無法做的事,供應商產能的掌握,供應商品質的掌握,線上估價,工程變更的管理,產品和原料的掌握,.,落實營運模式：流程模式,企業組織再造,企業流程再造,現有流程的設計，都受限於設計當時的產業需求和科技條件,產業環境和科技條件都已大幅改變,流程必須變革,