海尔企业的OEC管理概述课件

Click to edit Master title style,Click to edit Master text styles,Second level,Third level,Fourth level,Fifth level,*,*,Header text,Level One Text,Level Two Text,Level Three Text,Level Four Text,Level Five Text,Copyright Haier Corporation 2010,*,的,OEC,管理,请保持手机处于,振动或关闭状态,保持开放的心态,分享与交流！,遵守时间是我们的美德,一个培训，全情投入！,2,第一章,OEC,的定义,第二章,OEC,的思想基础,第三章,OEC,的具体含义,第四章,OEC,管理法的工作思路和延伸,3,OEC,为如下英文的缩写,O Overall,全方位,E Every,（,one,，,day,，,thing,）每人、每天、每件事,C Control&Clear,控制和清理,即：总账不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核,OEC,的定义,4,将一件简单的事做对很容易，但将这件事成千上万遍做对不做错，就是不简单,5,日事日毕、日清日高，以求把问题控制在最小范围，解决在最短时间，把损失降低到最低程度，以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。今天的工作今天必须完成，今天的效果应该比昨天有所提高，明天的目标应该比今天的目标高。,OEC,的目的,6,17,小时将海外经理人的建议变成样机,美国海尔贸易公司总裁迈克曾接到许多消费者的反映，说普通冷柜太深了，取东西很不方便。在,2001,年“全球海尔经理人年会”上，迈克突发奇想，能否设计一种上层为普通卧式冷柜，下面为带抽屉的冷柜，二者合一不就解决这一难题了吗？当时的冷柜产品本部在得知迈克的设想后，四名科研人员采用同步工程，连夜奋战，仅用,17,个小时完成了样机。不但如此，他们还超出用户的想象，又做出了第二代产品。在会议结束的答谢宴会上，当这些样机披着红绸出现在会场上时，引来一片惊叹声，接着爆发出一阵长时间热烈的掌声。这款冷柜当场以迈克的名字命名,.,17,个小时将一种想法变成一种看得见摸得着的产品？有谁能够想象？海尔人就是靠这种速决速胜的作风创造了把不可能变成可能的奇迹，在信息化高速发展的今天，没有速度就没有一切。,案例,7,第一章,OEC,的定义,第二章,OEC,的思想基础,第三章,OEC,的具体含义,第四章,OEC,管理法的工作思路和延伸,8,斜坡球体论,企业在市场中的位置如同斜坡上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还要有止动力（基础管理），防止下滑。,日事日毕解决基础管理的问题，,使,F,止动,F,阻,日清日高解决加速发展问题,止动力是基础管理,上升力是创新,F,阻,F,提升,F,止动,来自企业竞争环境和机遇的促动力：动,争做先进的激励力：动,来自个人自身努力的自动力：动,优秀员工,：个人成才的加速度,动：个人成才的动力之和（动,1,动,2,动,3,）,阻：影响个人成才的阻力之和（阻,1,阻,2,）,：个人的惰性,动 阻,来自个人自身的主观阻力：阻,来自外部环境的客观阻力：阻,9,OEC,就是解决企业从斜坡往下滑的问题！,OEC,在管理上的深层含义有三：,管理是企业成功的必要条件。没有管理，没有止档，企业就会下滑，就不可能成功。,抓管理要持之以恒。管理是一项笨功夫，必须反复抓、抓反复，才能不下滑、上档次。,管理是动态的，永无止境的。管理无定式，需要根据企业目标、内外部条件的变化进行动态优化。海尔的口号是“练为战，不为看”，一切服从于效果,。,斜坡球体论,OEC,的源头,10,第一章,OEC,的定义,第二章,OEC,的思想基础,第三章,OEC,的具体含义,第四章,OEC,管理法的工作思路和延伸,11,可以概括为,“一二三、三六九”,OEC,的具体含义,一个核心：,根据永远在变的市场，不断提高工作目标,两个基本工作方法,三个基本原则,三个体系,六个典型管理法,九个要素,12,OEC,的两个基本工作方法,日清工作法,区域管理法（定置管理法）,A,当日工作当日清,B,班中控制班后清,C,员工自清为主，组织清理为辅,13,日清工作法,日清的要点,日清项目紧紧围绕既定目标展开,通过与目标的差距分析原因，并找出优、劣典型，“抓点带面”，通过典型的剖析找到问题发生的普遍性意义,“发现不了问题是最大的问题”,发现问题后，要坚持“三不放过”的原则,日清的程序是自下而上的报审,14,OEC,区域管理工作法,整理（,SEIRI,）,：将有用的和无用的物品分开；将无用的物品清理走，将有用的物品留下。（定置）,整顿（,SEITON,）,：有用的留下后，依规定摆放整齐；定位、归位、标识，保证使用方便。（明了的看版系统）,清扫（,SEISO,）,：打扫、去脏、去乱等保持清洁的过程；对过程要有具体明确的频次及规范要求（如每天清理设备,2,次，,12,点和,14,点各一次）。（区域责任到人）,清洁（,SEIKETSU,）,：清扫的必然结果，要有明确的标准，使环境保持干净亮丽，一尘不染。如漆见本色、铁见光等。（考核激励到人）,素养（,SHITSUKE,）,：每位员工养成良好习惯，自觉进行整理、整顿、清扫、清洁工作。（日清系统）,安全（,SAFETY,）,：人、机、料、法、环均处安全状态和环境下；消灭一切安全事故隐患的机制。（有效的保障系统）,15,16,|,11/6/2024,你们选哪种？,16,17,|,11/6/2024,你们选哪种？,17,怎样养成好习惯？,知识,做什么？为何做？,技能,怎么做？,意愿,想要做,习惯,18,6S,对安全有保障,6S,是标准化的推动者,6S,可形成满意的工作环境,6S,是最佳推销员,6S,是节约专家,6S,6S,的五大效益,清爽明朗洁净的工作环境，能提高企业的知名度和形象，顾客也有信心下订单；还会吸引优秀的人才到这样的工厂工作。,可降低很多不必要的材料以及工具的浪费；可降低订购时间，节省很多宝贵的时间；还可节省工作场所。,全体员工遵守作业标准，不易发生工作伤害；危险点有预防措施和警告标识；,6S,活动强调危险预知训练及应急响应训练，安全得以保障。,6S,强调作业标准的重要性，员工能遵守作业标准，服务质量提高而且稳定；通过目视管理的运用与标准化，能防止问题的发生。,明朗的工作环境，可使工作时心情愉快，员工有被尊重的感觉；经由,6S,活动，员工的意识慢慢改变，有助于工作的推展；员工归属感增强，人与人之间、主管和部属之间均有良好的互动关系；全员参与的,6S,活动，能塑造出良性的企业文化。,整理 整顿 清扫,Seiri Seiton Seiso,清洁 素养 安全,Seiketsu Shitsuke Safety,19,闭环的原则 归零化管理,OEC,的三个基本原则,不断优化的原则,比较分析的原则,PDCA,、,FDAR,与,6,西格玛方法论,DMAIC,纵向：与去年同期水平、去年最高月水平、上月水平比较；,横向：与同行业水平、国际先进水平比较,木桶理论,:,企业、部门或个人的水平，取决于其最短板，就像木桶能盛多少水，取决于其最短板，只有不断提高最短板，才能提高其整体水平。也就是要根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。,20,AACTION,行动,PPLAN,计划,DDO,实施,CCHECK,检查,闭环原则的推进思路,-PDCA,21,R-,SBU,F-,SBU,市场、用户,D-,SBU,A-,SBU,归零,增值,F:(F-FIND&FEEDBACK),问题反馈,;,D:(D-DEPLOYMENT):,问题分配,;,A:(A-ACCEPT&ACTION),问题接收与处理,R:(R-REVIEW&REPORT),问题归零,闭环原则的推进思路,-FDAR,22,闭环原则的推进思路,-DMAIC,6,西格玛方法论,-DMAIC,23,目标体系,OEC,的三个构成体系,激励机制,即时激励（所有的激励均是结合目标进行考核，考核的目的是实现目标）,三公原则,日清体系,日清周评月考核,关键是复审市场确认效果,指标具体，可以量化,责任到人,管理不漏项,阶段性评审及调整,24,Specific,Time-limited,Realistic,Achievable,Measurable,SMART,-,定义出需要做什么,-,经理的期望和员工的期望保持一致,-,绩效回顾的依据,-,工作调整和学习提供依据,-,个人满意和赞誉提供基础,目标设定,目标体系,具体的,可衡量的,可实现的,现实性的,有时限的,25,日清的原则,日事日毕，日清日高。当天的工作当天必须完成，当天进行清理，总结经验和教训，并将好的做法继续发扬，且要求第二天的目标要比第一天有所提高。如果每天提高,1,，则,70,天之后的目标值就可以提高一倍。要求我们必须有不断提高的思想贯穿其中，才能做到持续提高和上升。,日清的方法,当日工作当日清、班中控制班后清、员工自清为主，组织清理为辅。,当天的工作当天必须进行日清，而且不是在班后来控制，应该通过过程的控制来保证效果；日清是员工自己清理为主，但必须有上一级主管的复审，否则日清结果会流于形式，而不能保证效果。,日清体系,26,个人必须天天日清的三个方面：,目标是否达到，差距在哪里？,为什么会出现差距，问题在哪里？,如何纠偏及弥补，路径在哪里？,日清体系,27,激励机制,日清考核、周考评、月度考评等均属于即时激励。所有的激励以即时激励为主，只有即时激励，才能调动员工的工作积极性和保证工作效果。,所有的激励均必须坚持公开、公平、公正的原则。如果不能坚持三公的原则，势必影响员工的工作情绪和效果。,即时激励：,三公原则：,28,员工名字命名的发明激励,为了鼓励员工像源头活水一样，不断为集团奉献自己的聪明才智，对于员工提出的小改小革，专门给予以员工的名字命名的精神激励，如冰箱的“李涛铰链工装”、“福东搁架”、“希翔支撑架”等，空调的“胡伟仪表参数颜色标识法”、“海林报警器”、“红福上电工装”等，洗衣机的“石琳焊枪”、“议霞精细化套装”、“桥兴检测尺”等等，都是以员工的名字命名的，而且做成看板，挂在员工的岗位上，让所有员工以及外来参观的客人都知道该项发明是哪位员工创造的。同时，为了更好的激励员工，还将物资激励与精神激励相结合，根据发明创造所产生的贡献的大小，给予不同等级的荣誉证书和奖金。,激励方法：,激励机制,29,李宏伟“我创新，为妈妈赢得来青岛旅游的荣誉！”,李宏伟是冷柜事业部的一名员工，,2006,年，李宏伟的李宏伟的创新有了,20,多项；连续,3,个月来，他在事业部的所有专员中一直排名第一！按照冷柜事业部的激励机制：“连续,3,个月在专员中排名第一，家属可以到青岛免费旅游。”也正因为如此，他为妈妈赢得了来青岛旅游的荣誉！,激励机制,30,日清体系,激励体系,不断提高,提升力,不断完善,止动力,不断改善,向心力,保证,依据,依据,保证,目标体系,三个体系之间的关系,31,OEC,管理就是在聚焦目标、稽查过程,OEC,管理法由三个体系：目标体系、日清体系、激励体系构成，系统地对“每人、每天、每件事”进行全方位的优化和控制。“目标体系”的作用是,聚焦目标,；“日清体系”的作用是,稽查过程,；“激励体系”的作用是,优化和提升目标,。所以说，把,OEC,管理法真正领悟透彻了、执行到位了，就能有效聚焦目标、稽查过程，最终消灭顽症。,32,岗位实行动态、轮岗管理法,OEC,的六个管理方法,全员激励工作法,三工转换、升迁、发明激励等,经营决策工作法,职能部门工作法,分厂管理工作法,设置为生产、质量、成本、车间、现场等,班组管理工作法,班组实行分级、动态管理法,岗位管理工作法,33,“我只不过在岗位上做了应该做的，没想到企业给了我这么大的激励！我还要用自己的行动在岗位上创造更多的感动！”,命名工作法,石琳焊枪,石琳是洗衣机一号线面板班的员工，干焊