岗位作业指导书课件

单击此处编辑母版标题样式,单击此处编辑母版文本样式,第二级,第三级,第四级,第五级,*,工作设计与作业手册编写,康华公司,工作标准,故事,有一个小和尚担任撞钟一职，半年下来，觉得无聊之极，“做一天和尚撞一天钟”而已。有一天，主持宣布调他到后院劈柴挑水，原因是他不能胜任撞钟一职。小和尚很不服气地问：“我撞的钟难道不准时、不响亮？”老主持耐心地告诉他：“你撞的钟虽然很准时、也很响亮，但钟声空泛、疲软，没有感召力。钟声是要唤醒沉迷的众生，因此，撞出的钟声不仅要洪亮，而且要圆润、浑厚、深沉、悠远。”,分析,本故事中的主持犯了一个常识性管理错误，“做一天和尚撞一天钟”是由于主持没有提前公布工作标准造成的。如果小和尚进入寺院的当天就明白撞钟的标准和重要性，我想他也不会因怠工而被撤职。工作标准是员工的行为指南和考核依据。缺乏工作标准，往往导致员工的努力方向与公司整体发展方向不统一，造成大量的人力和物力资源浪费。因为缺乏参照物，时间久了员工容易形成自满情绪，导致工作懈怠。制定工作标准尽量做到数字化，要与考核联系起来，注意可操作性。,故事,有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是乎每周下来，他们只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟障气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法：轮流分粥，但分粥的人要等其它人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。,管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个象“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工就会积极性下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显其能”。,一、定岗定责,1.定岗的思路,组织架构,岗位,业务流程,业务流程：,技术流程；,价值链；,业务流程；,-,公司策略：,远景、使命,市场策略,/,目标客户；,竞争战略；,业务组合；,-,信息系统,信息系统：,数据库和信息系；,网络管理,-,组织结构：,部门设置,职责角色,-,企业战略,2.岗位职责定义,岗位职责是指为实现部门宗旨，该岗位应承担的,工作责任和工作范围。,岗位职责回答的标准格式为：“应该做什么”,公司战略,组织结构,科处职责,部门宗旨职责,职责层层向下分解,3.定岗定责思路,岗位职责描述,业务职责,-由部门职责和工作流程细化、分解下来,4、岗位职责的分解,管理职责,针对公司各级干部而言所具有的共同职责,。,指的是各岗位在公司的矩阵式管理结构中，在四大增值链（企划、人力资源、财务、信息建设）中负有的职责。,5、理顺流程-分清流程节点,起点,岗位1,终点,岗位2,提高效率,工作流程流经部门具体岗位，并由,具体岗位来实现各流程节点的工作,6、界定流程节点明确工作内容,职责,1,2,3,起点,岗位1,终点,岗位2,清楚的工作内容,避免职责的交叉,、重复或者遗漏,职责,1,2,3,7、,平衡流程节点-岗位工作量,终点,起点,在流程点上设立一个岗是否可以了？,工作量过重的话：,是否需要再设岗？,或者将一部分的工作量交由另一岗位？,发挥各岗位潜能,提高工作质量,二、工作职责与任务界定,一）,按照运作程序确定职责,订单复核 开单 配货 收货 回款 对帐 结算,换货,二、工作职责与任务的界定,二）员工职责与目标确定的方法：,工作产出法,1、工作产出法内涵,我们通常将某个个体或团队的工作产出提供的对象当,作是客户，这样的客户通常包括内部客户和外部客,户。工作产出法是通过客户关系图的方式表现个体或,团队对组织内外客户的工作产出。,包括:,(1),为那些客户服务,(2)提供的工作产出是什么。,二、工作职责界定,二）员工管理目标确定的方法：工作产出法,2、案例分析之一：“销售内勤工作产出示图”,见下一页图表:,秘书,经理,业务人员,财务部,起草日常信件、通知等，录入、打印文件,收发传真、信件,接到来客,差旅安排,会议后勤,其他日常服务,财务所需数据,以及相应票据,销售内勤客户关系图：,销售内勤客户一：部门经理,提供工作产出：,1,.起草日常信件,2.录入、打印文件,3.收发传真、信件,4.接待来客,（评价标准：质量数量实效性）,销售内勤客户二：部内业务人员,提供工作产出：,1,.差旅安排,2.会议后勤,3.其他日常服务（业务的辅助工作）,（评价标准：,业务人员对服务的满意度）,销售内勤客户三：财务部,提供工作产出：,1,.提供相关数据和票据,（评价标准：及时、准确、规范）,经销商,物流公司,二、工作职责界定,二）员工职责确定的方法：工作产出法,3、工作产出示图的两大内容,(1)为谁提供服务,(2)具体到每一个服务对象都提供那些具体的服务内容,二、工作职责界定,二）员工管理目标确定的方法：工作产出法,4、工作产出示图制作的方法,(1)现列出必须为其提供服务的人员,(2)将服务对象按重要性排列,(3)针对每一个服务对象列出具体的工作内容,二、工作职责与任务界定,二）员工职责确定的方法：工作产出法,5、客户关系示图做法小结：,(1)用工作产出的方式将个体或团队的绩效与组织内外连系起来，增强每个个体和团队的用户意识。,(2)能够使我们更加清晰的看到个人和团队对整个组织的贡献。,(3)这种直观的方式使我们全面的了解到个体和团队的工作产出，不会产生大的遗漏。,二、工作职责与任务界定,调查问卷法,使用总部管理处统一的问卷,由实际承担工作的人员主管填写,工作分析小组人员进行总结分析。,本次工作分析以调查问卷为主。,好处：可以在较短的时间内收集到大量的信息,工作日记法,“工作分析人员”通过分析对象的上级收集或借用其工作日记，工作日记的内容将是工作分析的重要参考。,三）工作分析法,工作日记法,由任职人员自己记录下每天活动的内容,可,作为工作分析的原始资料,“工作分析人员”在“工作分析汇总”时参考工作日记,关键事件法,收集尽可能多的关键事键,对关键事件进行归类，在“工作分析汇总”时作为参考。,三）工作分析法,二、工作职责与任务界定,(四),流程分析方法,学会简单的管理流程图描述方法,工作流程图就是完成一件工作的先后顺序,(1)将做的写出来,(2)按照写出来的去做,看图,划线,用锯下料,刨平木料,裁口,凿 眼,做木榫,备木楔子,组装木框,凿 眼,做木榫,备木楔子,组 装 门,木工做门流程图,三、岗位作业手册的编写,学会制定员工作业指导书,根据工作产出示图做作业指导书:,(1)列出所有服务对象的名称,(2)按重要给服务对象排序,(3)针对每一个服务对象列出要为他提供的工作内容是什么?,(可能是一件工作也可能是几件工作),(4)再注明每一件工作的工作标准,(5)描绘出这件工做的工作流程图,范例:见下一页,一作业指导书,第一项工作：,（二）工作内容：编制营销战略,（二）工作流程:,（三）工作标准,第二项工作：,外部环境,市场变化情况,竞争对手情况,新技术发展,价格战略,销售渠道规划,产品战略,销售副总制定企业营销战略,企业发展现状,经济实力,设备数量质量,员工技术水平,研发能力,序号,工作内容,工作成果标准与目标,操作说明,1,销售订单审核,作业指导书编写示例,范例：客服部工作职能,商务管理,费用管理,数据管理,人员管理,报告报表,其他,工作职能,商务管理,费用管理,数据管理,人员管理,报告报表,其他,一、商务管理（日常）,销售订单审核、排期及发货,销售订单审核,销售订单排期及跟踪发货,销售出库确认，单据打印,销售回款确认及销账,货款确认,销售回款销账,销售发票管理,销售退货跟踪处理,运输挤损跟踪处理,一、商务管理,（非日常）,经销商合同管理,经销商开户管理,经销商评估管理（半年）,经销商销户,经销商资信,市场调货,市场物料调剂,市场取样,产品转赠品,-,返回物料清点,冲窜货处理,运输差错处理,退货就地销毁,市场交接配合,三、数据管理,销售出库单录入（含促销品发入）,(,日常）,销售退货单（含挤损）录入,(,日常）,销售回款录入,(,日常）,回款销账录入,(,日常）,经销商进销存录入（月度）,终端纯销录入（月度）,费用分项录入（月度）,五、报告报表（日常）,订单一览表（以省区为单位）,经销商销售回款进度表（以省为单位,/,链接）,退货记录（以大区出表，大区及省区经理看）,回款记录（以部门出表，部门经理看）,运输挤损记录（以部门出表共享）,销售出库记录（以部门出表，部门经理看）,物料发放记录（以省出表）,范例：销售内勤每日工作,日常工作,各项申请表核查、打印、分项暂存,销售订单审核,销售订单排期及跟踪发货,货款确认,销售出库确认，单据打印,销售回款销账,销售发票管理,(,统二）,退货跟踪及账务处理,运输挤损跟踪及账务处理,导购核查,市场人员工作计划、总结跟踪,日上传报表,订单一览表（以省区为单位）,经销商销售回款进度表（以省为单位,/,链接）,退货记录（以大区为单位）,回款记录（以部门为单位）,运输挤损记录（以部门为单位）,销售出库记录（以部门为单位）,物料发放记录（以省为单位,月度集中工作,报表,月度经销商对账表,（与财务、业务人员对账）,-,月度,经销商月销售报表,（含进销存）（以省为单位）,市场费用统计月报表,（以省、大区为单位）,各省区、大区、部门货款票销售分析（,PPT,）每月,27,号,市场月,/,季分析报告（货款票、费用及终端数据）,PPT,日常工作,生产销售计划（调度员）,市场费用审核、录入,经销商进销存录入,终端存销录入,市场调账处理,市场调货,市场物料调剂,市场取样,产品转赠品,进场费用跟踪表（月度，以省为单位）,陈列费用、上刊费用跟踪表（以省为单位）,喷绘统计报表（以省为单位）,相关流程,销售订单管理流程,销售开票管理流程,销售出库管理流程,销售回款管理流程,销售对账管理流程,返利申请审批管理流程,分析现有流程或重新设计流程及配套制度,完善岗位职责,编写作业指导书,下一步行动计划,编写流程,流程总体框架与思路.xls,销售订单管理流程,销售开票管理流程,销售出库管理流程,销售回款管理流程,销售对账管理流程,返利申请审批管理流程,谢 谢！,